2. Основные задачи и этапы организационного проектирования

С позиций отношения к будущему все компании мож­но разделить на три группы:

• компании, которые не видят необходимости в переменах;

• компании, признающие необходимость постоянной модернизации уже имеющегося;

• компании, которые своей главной задачей считают создание прин­ципиально нового, того, чего нет на современном рынке.

Руководителям компаний, относящихся к первому типу, страшно и подумать, что придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в простран­стве двух 5-образных кривых они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы по­нимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, по­этому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модерниза­цией выпускаемой продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняш­них, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на буду­щем. Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового.

Улучшение старого строится в основном на внедрении новой ор­ганизационной модели, более гибкой, в которой быстрее и более це­ленаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с по­ставщиками и потребителями. Короче говоря, речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия ка­кое-то время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем.

Создание нового, построение второй кривой, связано с фундамен­тальным переосмыслением бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание разных рыночных стратегий, по­иск ответа на вопрос — что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух 5-образных кривых ставит руководителей перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений. Главные из них:

• необходимость поддерживать жизнь первой кривой достаточно долго для того, чтобы вторая прочно утвердилась;

• необходимость планировать будущее и сохранять дисциплину так, чтобы позволить фондам перетекать постепенно на вторую кривую;

• необходимость справляться с неразберихой, которая возникает в процессе одновременного действия двух кривых.

На современном этапе развития экономики как никогда нужны менеджеры, способные достигать хороших результатов в настоящем, сочетая их с проектированием будущего. Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые стоят перед командой, которая улучшает настоящее, и командой, рабо­тающей над будущим, значительно различаются.

Для организации работ по реализации двух разных стратегий не­обходимо иметь ответы на вопросы, представленные в таблице:

При изучении этих вопросов постепенно реализуются три основ­ные стадии проектирования: представление, подготовка и осуществле­ние. Главные задачи этих этапов также будут различаться в зависимо­сти от выбранной стратегии.

Различия целевых установок при разных стратегиях развития пред­ставлены в таблице:

Если компания хочет занимать постоянно лидирующее положение на рынке, она должна находиться в процессе преобразовании, не только эволюционных, но и революционных. Эволюция — это просто посте­пенный процесс непрерывного улучшения. Сравнивая эти два процесса развития — эволюционный и революционный, авторы книги «Как стать компанией мирового класса» приводят оригинальную метафору: «Бабочка — это не просто модификация и улучшение гусеницы — это совершенно новое существо. Так же и революция, это не просто не­сколько эволюционных шагов — это отрыв от прошлого. Эволюцион­ное преобразование, безусловно, проще, оно одномерно, революцион­ное — двухмерно: оно требует движения по первой в сочетании созда­ния второй и перехода на нее. Компании мирового класса освоили нау­ку постоянного функционирования между двух кривых и начинают ре­волюционные преобразования раньше, чем упрутся в стенку».

Итак, главной задачей менеджеров современных компаний яв­ляется одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторством. На современных высококонкурент­ных рынках нельзя руководствоваться логикой вчерашнего дня, не­дооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки приме­ров, когда сильные компании и их руководители отставали от тре­бований будущего. Как образно говорят авторы работы, «кон­центрация на настоящем без должного внимания к будущему по­добна езде вперед, при которой водитель смотрит в зеркало заднего вида». В конечном итоге такая фирма просто обречена «налететь на что-то» или оказаться в тупике. Однако и избыточное вложение ка­питала в будущие проекты без предварительной защиты действую­щего бизнеса может стать разрушительным: можно выдохнуться раньше, чем наступит завтрашний день.

Обеспечение будущего успеха — это двухступенчатый процесс: улучшение настоящего и одновременная забота о будущем. Обе сту­пени чрезвычайно важны. Несмотря на то, что это всем, казалось бы, известно, практика изобилует примерами нарушения этой простой истины. Многие руководители, считая, что удерживают равновесие, на практике не хотят замечать изменений, происходящих за граница­ми их компании, не слышат доводы будущего.

Выбор критерия обновляемости продукции — еще одна важнейшая задача процесса проектирования. Цена, качество и скорость — осно­ва для выживания современных компаний. Именно так трактуют современная наука и практика главные критерии оптимизации ме­неджмента: к цене и качеству добавлена скорость (скорость обновле­ния продукции). Количество видов, типоисполнений и типоразмеров изготавливаемых изделий удваивается каждые 8-10 лет. Сокращает­ся временный цикл — от появления изобретений до воплощения их в готовые изделия. Особенно это заметно на примере важных изобрете­ний последних 250 лет.

На рисунке показано, как сокращается период от изобретения до его использования:

Мы живем в эпоху постоянных перемен: еще совсем недавно не слышали о сотовом телефоне, персональном факсе, пейджере, Интерне­те, а сегодня уже не мыслим свою жизнедеятельность без всего этого.

Постоянные изменения — закон современного бизнеса. О време­ни, когда перемены в бизнесе происходили чрезвычайно редко, мо­лодое поколение будет говорить как о далеком прошлом. Большин­ство из них будет работать в XXI в., в тех отраслях промышленности, о которых мы сейчас, возможно, даже не догадываемся. Перемены идут так быстро, что становится все труднее поддержать «разумное натяжение» между различными частями сложной конструкции, ко­торой являются современная организация и ее внешнее окружение.

Жесткая конкуренция заставляет предприятия все чаще заменять старую продукцию новой. Обновляемость продукции является важ­нейшим плановым показателем передовых компаний.

Обновляемость характеризует удельный вес новой продукции в об­щем объеме продаж (доля продукции, выпускаемой в течение от 1 до 5 лет.

Если компания не участвует сегодня в создании завтрашних рын­ков, не исследует, какие изменения происходят и будут происходить на них, маловероятно, что она сохранит свою конкурентоспособность.