Человеческими ресурсами

Обычно организации определяют (или изменяют) стратегические потребности своего бизнеса в беспокойные времена. Поэтому эти потребности отражают общий план руководства, обеспечивающий выживание, рост, адаптивность и рентабельность. Внутренние характеристики (культура и вид бизнеса), а также внешние характеристики (состояние экономики и факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха в промышленности) могут достаточно сильно влиять на определение потребностей. Однако самым важным фактором, влияющим на стратегическое управление человеческими ресурсами, является опыт такого вида деятельности. Менеджер по человеческим ресурсам, которому раньше никогда не поручали сопоставлять работу в области человеческих ресурсов со стратегическими потребностями бизнеса, обнаружит, что это требует времени, упорства и понимания ранее определенных потребностей. Увязка деятельности в области человеческих ресурсов с потребностями бизнеса в спокойные времена является исключением. Как правило, такая увязка происходит на стадии формулирования и осуществления конкретной стратегии организации.

Потребности бизнеса обычно преобразуются в конкретные формулировки стратегических целей бизнеса. Называя их стратегическими, фирмы верят, что это связано с конкретными действиями в отношении человеческих ресурсов.

Практика работы в области человеческих ресурсов

Роли, которые принимают на себя отдельные личности в организации, можно отнести к трем категориям:

• лидирующая;

• управляющая;

• исполнительная.

В конкретном случае тип поведения, соответствующий конкретной роли, должен поддерживать стратегические потребности организации.

Роль лидера заключается в выдаче указаний, ориентации работников, мотивации и стимулировании отдельных личностей, а также проведении радикальных, часто драматических, но полезных изменений. Управляющая роль – это планирование, управление, делегирование, организация и координация. Исполнительные роли необходимы для предоставления услуг или производства продукции.

Однако не следует делать вывод, что тем, кто не является менеджером, всегда достаются только исполнительные роли, а менеджерам – только управляющие и лидирующие. В процессе формулирования и решения новых стратегических задач обычно задаются вопросом «кто что делает?». В некоторых случаях ответ на этот вопрос приводит к изменению ролевой ответственности. Например, на фирмах «Nissan» в Великобритании и «Honda» в Марисвилле, штат Огайо, анализ ролей и ответственности руководителей первого уровня (супервизоров) привел к более эффективному распределению работ: было обнаружено, что многие виды их деятельности могут быть переданы рядовым работникам.

После определения ролей (лидирующей, управляющей или исполнительной) можно разрабатывать практические методы управления человеческими ресурсами и определять ориентиры, подкрепляющие соответствующее ролевое поведение. Хотя в организациях часто используются такие методы практической работы, которые не принимают во внимание стратегию организации, некоторые из методов позволяют связать ролевое поведение со стратегическими потребностями. Например, какой-либо компании требуется повысить качество. Практические методы работы с человеческими ресурсами могут сформулировать ориентиры по таким стратегическим направлениям, как участие группы в решении проблем организации и обучение статистическим методам контроля качества.

Процессы в области человеческих ресурсов меняются от широкого участия всех работников (партисипации) до полного их неучастия. Для выявления различия между процессами, проходящими на стадиях формулирования и осуществления, могут быть использованы два параметра: причастность (вовлеченность) и качество выполнения. Поскольку они взаимосвязаны, нужно измерять еще и степень устойчивости этой связи.

Необходима согласованность всех видов деятельности в области стратегического управления человеческими ресурсами. Это крайне необходимо, так как все виды этой деятельности влияют на поведение отдельных личностей. Осознание потребности в такой согласованности - очень важный компонент. Эта потребность наряду с осведомленностью о других аспектах стратегического управления человеческими ресурсами трансформируется в более высокую потребность – в системности. Стратегическое управление человеческими ресурсами требует согласованности и системной ориентации.