Примеры успешного вовлечения персонала в управленческую деятельность

Ярким примером успешного вовлечения персонала в управление может служить завод фирмы «Дженерал электрик» в г. Солсбери, штат Северная Каролина. На этом заводе выпускаются информационные табло, причем в течение рабочего дня модели меняются до десяти раз. Бригадная форма организации труда, использование комплексной автоматизации предприятия, в том числе – гибких производственных линий, позволили поднять объем выпуска продукции на 250% по сравнению с предприятиями той же фирмы, выпускавшими информационные табло в 1985 г.

В начале 80-х годов, когда США уже начали движение в поддержку вовлечения персонала в управление, руководители фирмы твердо держались традиционных взглядов на организацию труда и управление, но события последних лет заставили их изменить свою позицию. В настоящее время около 20% сотрудников фирмы (из 120 тыс. человек) работают в бригадах. Руководство фирмы рассчитывало увеличить этот показатель к концу 1989 г. до 35%. Что касается рабочих, то не всех устраивает постоянная смена рабочего места и вида деятельности, сопровождаемая к тому же возросшей ответственностью за выполняемую работу. В течение первых двух лет после перехода завода в Солсбери на организацию труда, основанную на принципах участия в управлении, текучесть рабочей силы возросла до 14%. Стимулируя заинтересованность участия рабочих в управлении, руководство фирмы приняло решение об увеличении заработной платы тем сотрудникам, которые повышают свою квалификацию, овладевают смежными профессиями на курсах, организуемых фирмой.

Организация труда, основанная на принципах участия персонала в управлении, возможна не только в промышленности. Миллионы конторских служащих обрабатывают заявки, рекламации и счета, повторяя изо дня в день одни и те же операции. Именно так работали служащие созданного в 1985 г. в г. Морристон, штат Нью-Джерси, филиала фирмы «АТТ», осуществляющего финансовые операции, связанные с арендой оборудования, выпускаемого несколькими фирмами, в том числе и «АТТ». Все служащие имели узкую специализацию, выполняя конкретные поручения в рамках своего отделения. В одном из отделений принимали заявки и проверяли кредитоспособность клиентов, во втором составляли контракты, в третьем принимали платежи. Отвечая только за свой узкий участок работы, служащие не имели полного представления об уровне обслуживания клиентов, не были заинтересованы в повышении качества этого обслуживания.

В результате реорганизации, инициатором которой был президент филиала фирмы «АТТ» («АТТСС»), на этой фирме было создано новое отделение, предназначенное для заключения мелких сделок. Каждая бригада отвечает за обслуживание клиентов, причем за каждой бригадой закреплен определенный регион страны.

Контакты с одними и теми же торговыми агентами фирмы на местах и с ее постоянной клиентурой позволяют налаживать более тесные отношения с ними. Резко выросла ответственность сотрудников «АТТСС», так как многие вопросы организации работы решаются членами бригады самостоятельно. Среди них – составление графика работы, распределение заданий среди членов бригады и перераспределение их в случае отсутствия некоторых сотрудников, ведение переговоров с претендентами на вакантные места в бригаде. Контролируют работу бригад семь региональных управляющих, указания которых носят скорее рекомендательный характер.

В результате реорганизации количество сделок, оформляемых за один день, выросло с 400 до 800. Проблемы, на решение которых раньше требовалось не менее недели, снимаются в новых условиях за 1-2 дня. Оборот фирмы «АТТСС» возрастал ежегодно на 40-50%.

Члены бригад материально заинтересованы в улучшении обслуживания клиентов: в случае успешной деятельности бригады каждый сотрудник получает доплату до 1,5 тыс. долларов при средней заработной плате 28 тыс. долларов в год. Доплата увеличивается, если служащий овладевает новыми специальностями. Что касается продвижения по службе, то перспективы здесь невелики, так как руководящих должностей в отделении мало. Интенсивность труда в бригадах очень высока, не все сотрудники выдерживают такие условия, текучесть кадров в отделении достигает 20%. Однако эксперимент кажется руководителям «АТТСС» удачным, и его можно рекомендовать для распространения на остальные отделения.

Резюме

Управление персоналом в развитых странах и модели его развития проделали определенный позитивный путь развития и совершенствования. Было бы неправильным игнорировать накопленный в этом отношении опыт и, не повторяя сделанных ошибок, не использовать его в практике российских условий менеджмента. Конечно, при этом необходимо учитывать российский менталитет, российскую деловую культуру и законодательство. Учиться всегда лучше на чужих ошибках, а умелое использование чужих достижений всегда эффективнее.