Процесс создания знаний

Ведущие японские ученые в области производства знаний Икиро Нонака и Ниротака Такеучи¹ утверждают, что создание знаний – центральная задача в процессе создания и поддержания конкурентных преимуществ. Книга Нонаки и Такеучи посвящена одной из актуальнейших на сегодняшний день тем. Человеческое знание рождается и распространяется в процессе взаимодействия скрытого (трудно осязаемого) и явного (легко передаваемого) знания. Создание знания питает инновации, а вот знание само по себе инноваций не рождает. Олицетворением знания становится «компания, создающая знания», основной целью которой являются постоянные инновации. Появление инновации зависит:

• от взаимодействия типов знания (конверсия знания);

• от комбинаций явного знания, которым легко поделиться, и субъективного или скрытого знания, которое трудно озвучить и передать.

Процесс создания знания включает в себя распространение скрытого знания, выстраивание концепции на основе ментальных моделей, подтверждение концепции и построение структуры, обеспечивающей решения, ориентированные на клиентов. Полученное явное знание может быть распространено на всех уровнях своей организации и в других организациях.

Для производства знания необходимо иметь пять составляющих:

1. Намерение – каждый сотрудник должен отождествлять себя с организацией, ее миссией и целями. Для формирования видения и целей организация должна учитывать взгляды клиентов и сотрудников и в соответствии с ними отбирать проекты создания знаний, заслуживающие поддержки. Менеджеры среднего звена («инженеры знаний») являются важным связующим звеном между идеалами высшего руководства («как должно быть») и рабочими командами (озабоченными «как есть сейчас»).

2. Автономия – уклад, который образуется на основе межфункциональных самоорганизующихся команд (например, наличие матричной структуры управления).

3. Избыточность – совпадение взглядов на деятельность и обязанности руководителей групп и отдельных лиц, что стимулирует диалог и коммуникацию.

4. Разнообразие – внутренняя многогранность и множественность конфликтов, вызванных ротацией кадров, быстрым и легким доступом к необходимой информации. Разнообразие предполагает наличие и иерархических команд, необходимых для выполнения рутинной работы.

5. Творческий хаос – непрерывное изменение повседневной деятельности, привычек и мировоззрения, вызываемые хаотическим процессом обсуждения и пересмотра точек зрения, допущений и прошлого знания. Этот пересмотр порождается сложными целями, «размышлениями в действии», кризисом, творческим напряжением, способностью извлекать уроки из неудач, интуицией. Задача менеджера заключается в том, чтобы внести порядок в этот хаос, предложив сотрудникам цель и концептуальный каркас.

Таким образом, успешный творец знания должен обладать интеллектом, стремлением к изменениям, быть открытым новым идеям, воспринимая их в процессе открытой и искренней дискуссии с окружающими и через опыт деятельности как внутри, так и вне организации.

Тезис Френсиса Бэкона: «Знание – сила» получил такую широкую известность, что практически превратился в клише. Тем не менее, это глубокая философия, заслуживающая внимания. Создание знания – это инструмент власти, используемый для создания инноваций и делегирования полномочий. Питер Дракер¹ пришел к выводу, что организация должна отказаться от устаревшего знания, заменив его непрерывными инновациями и совершенствованием. Знание, считают Хэмел и Прахалад, является основной компетенцией, которая помогает организации создавать свое будущее и производить впечатление на клиентов.

Создание знания и инноватику, питающую этот процесс, скопировать очень сложно. Чешскому «обувному королю» Томасу Батя еще в 1920 году удалось создать успешную компанию на принципе «знания в действии», а также на основе участия сотрудников в прибылях, сопричастности сотрудников, автономии и развития. Все это он описал в своей книге².

Георг фон Крогх и Йохан Рус³ утверждают, что «ключ к успеху в деловом мире сегодня – это применение и развитие специализированного знания и компетенций». Пути эффективной реализации этого утверждения содержатся в цитированной выше книге Нонаки и Такеучи.

Для создания знания надо определить ограничения системы, убедиться, что они не являются следствием инертности. Опыт подсказывает, что в процессе обучения не надо бояться несоответствий, надо сомневаться в общепринятых способах действия. Наилучший выход – поощрять людей к поиску собственных решений. Для этого надо задавать им вопросы, а не предлагать им готовые ответы. Абсолютных истин не существует, в процессе поиска знания любое убеждение следует подвергать сомнению.