Достижение успеха с помощью людей

Достижение успеха с помощью людей подразумевает совместную работу с ними при выполнении следующих условий:

• гарантируется сохранение рабочего места;

• осуществляется выборочный найм на работу;

• есть возможность получения высокой заработной платы;

• имеется система поощрительной оплаты, зависящей от качества работы, разнообразия навыков и прибыли организации;

• в качестве поощрения практикуется передача сотрудникам части акций компании;

• открытый доступ для совместного использования информации;

• поощряется участие в принятии решений и осуществляется делегирование полномочий, благодаря чему люди могут контролировать выполнение своей работы;

• создаются самоуправляющиеся команды и практикуется перераспределение рабочих обязанностей;

• организуется обучение и развитие навыков персонала;

• происходит периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой и приветствуется сотрудничество внутри команды;

• внедрена практика, когда с руководителями обращаются так же, как с сотрудниками, и действуют неформальные коммуникации;

• сближение уровней заработной платы при оплате различных видов работ;

• имеется система продвижения по служебной лестнице внутри организации;

• ясна долгосрочная перспектива;

• провозглашена философия менеджмента организации, в соответствии с которой ценности и убеждения, обеспечивающие достижение цели, объединяются с решениями по работе с персоналом в единое целое.

Исследования подтвердили эффективность этих условий, однако руководители многих организаций не торопятся их выполнять. Они считают их причудами менеджеров, поскольку не владеют философией менеджмента. Такие компании верят в автократическую власть и не признают других взглядов. Иногда они враждебно относятся к профсоюзам, невзирая на то, что профсоюзы за счет улучшения условий работы и внедрения прогрессивных приемов найма могут повысить удовлетворенность персонала работой. «Профсоюзы, как правило, оказывают позитивное или, на худой конец, нейтральное влияние», – считает Джефри Пфеффер¹.

Для получения эффективной корпоративной стратегии не стоит полагаться только на политику работы с человеческими ресурсами. Ее следует объединять в единое целое с другими факторами успеха (маркетинг, инновации, качество мирового уровня). Для повышения эффективности деятельности организации, специалисты по работе с людьми должны помогать линейным менеджерам в достижении целей, поставленных корпорацией, постоянно осуществлять политику продвижения по службе.

Пфеффер² теоретически обосновал зависимость между прибылями организации и акцентом на человека, и это стало убедительным аргументом для тех, кто не воспринимал важную роль людей в организации. Пфеффер акцентировал внимание на необходимости развития коммуникаций, сопричастности и делегирования полномочий. Важность объединения потребностей человека и организации обоснована Гербертом Саймоном, который различает личное вознаграждение как следствие преданности целям организации и личные побудительные мотивы, инициируемые организацией для повышения качества работы. Гэлбрайт, отталкиваясь от работы Саймона, подчеркнул, что, помимо самоидентификации, важны еще три других способа мотивирования людей:

• принуждение – организация принуждает людей принимать ее цели;

• финансовое воздействие – преданность людей целям организации покупается;

• приспособление – люди стремятся сделать цели организации как можно ближе к своим собственным целям.

Пфеффер признавал важную роль власти. «Чтобы довести дело до конца, нужна власть», – утверждал он.

При формировании преданности организации ряд вопросов, касающихся специалистов в области человеческих ресурсов, были развиты Ульрихом¹. Он считает, что специалисты по работе с персоналом должны изменить свои взгляды и стремиться не только к совместной деятельности с людьми, но и к достижению результатов с помощью людей. Для этого специалист в области человеческих ресурсов (HR) должен уметь выступать в следующих четырех ролях:

• стратегический партнер (объединение HR со стратегией бизнеса организации);

• организатор-эксперт (осуществление реинжиниринга и построение эффективных процессов);

• защитник персонала (помощь подчиненным в удовлетворении их потребностей);

• творец перемен (запускает длительные перемены).

Исследования Эдварда Лоулера² подкрепляют доводы, которые Пфеффер привел в защиту необходимости привлечения персонала к принятию решений. Лоулер показал, что это приводит к повышению производительности, конкурентоспособности и повышению качества продукции. Что касается карьерного роста, то Лоуренс Питер³ предупреждал об опасностях непрерывного продвижения по служебной лестнице. В соответствии с «принципом Питера» в конкретной области деятельности продвижение вверх по служебной лестнице имеет смысл до тех пор, пока работник в состоянии выполнять свою работу. Принцип Питера звучит так: «Каждый сотрудник стремится подняться до уровня своей некомпетентности».

Для эффективного управления людьми, менеджер должен уметь взглянуть на поведение работников с их позиций и признавать неповторимость каждого человека как личности. Кен Матейка¹ считает, что необходимо устранять противоречия в действиях менеджера. Ему мешают некоторые препятствия («недосовершенства²»), которые могут возникнуть на уровнях корпорации, управления и персонала, и «заболевания» руководства. К «недосовершенствам» он относит:

• «слоновую болезнь» (проблемы, связанные с большими размерами организации);

• краткосрочность;

• амнезию (забывание того, что необходимо сделать для сохранения конкурентоспособности);

• дислексию (неумение понять связь между удовлетворенностью работников и качеством работы);

• «трупное окоченение» (слишком большой объем бюрократии и чересчур большое количество иерархических уровней);

• «каннибализм» (внутренняя конкуренция) и культурная слепота (неспособность учиться у других).

К «заболеваниям» руководства он отнес:

• утаивание чего-либо от персонала;

• мачо-менеджмент (единоличная власть);

• отсутствие похвалы;

• близорукость в отношениях с людьми;

• использование менеджерских «примочек» для краткосрочных махинаций;

• «синдром МВА³» (в результате которого студентов не обучают тому, что им следует знать, например – управлению людьми).

«Заболевания» руководства происходят от жадности и эгоизма и являются следствием отсутствия морали и преданности. Чтобы побудить людей работать прилежнее, надо ставить перед ними ясные цели, четко определить условия вознаграждения и наказания. Качество работы не вырастет, если подчиненные не воспримут эти факторы как справедливые, подлежащие немедленному применению, или недостаточно сильные. Материальные и нематериальные вознаграждения (например, возможность самореализации) должны цениться высоко, требовать приложения больших усилий в работе, быть уместными и достижимыми и способствовать работникам в достижении ими требуемого уровня исполнения работы. Менеджеры должны говорить о результатах работы объективно и честно. Не надо людей обманывать, при необходимости надо их хвалить, но не перехваливать, стремиться к доверию, сопричастности и обоюдному согласию. В таких условиях происходит активное развитие персонала и формируется лояльность целям организации.