Технологии управления человеческими ресурсами

В технологии управления человеческими ресурсами наблюдается разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией. К основным разрывам можно отнести следующие:

1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах показала отсутствие единой концепции в этих вопросах. Например, практика показала, что работа в команде несовместима с индивидуальной оплатой труда.

2. На практике имеются значительные трудности при реализации стратегии кадрового менеджмента. Не растут затраты на подготовку и переподготовку персонала. Передача части кадровых функций линейным руководителям, как правило, не сопровождается их дополнительной переподготовкой и не контролируется руководством.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.) используются менеджерами как «мягкие» формы интенсификации труда. Трудно оценить влияние оценки индивидуального вклада работника на воспитание у него чувства ответственности.

4. Отсутствуют объективные данные о влиянии принятой технологии управления человеческими ресурсами на моральный и психологический климат в организациях.

Как уже отмечалось, управление человеческими ресурсами, в отличие от управления персоналом, переориентировано с нужд персонала на потребности организации в рабочей силе. Кадровый менеджмент занимается анализом имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации. Поэтому кадровая политика при управлении человеческими ресурсами более активна в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом организации.

Ответственность за реализацию кадровой политики возлагается и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев образует систему кадрового менеджмента. При этом происходит переориентация кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом. Если раньше менеджер по персоналу стремился сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы и не был заинтересован в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности инвестиций, обеспечивающих профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат. Ключевым элементом кадрового потенциала корпорации становится компетентность менеджеров.

Управление человеческими ресурсами предполагает наличие адаптивной корпоративной культуры, стимулирующей взаимную ответственность наемного работника и работодателя и стремление работников компании сделать ее лучшей за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Такие важные для организации проблемы, как охрана здоровья, находятся теперь в компетенции отделов человеческих ресурсов, хотя многие считают, что правильнее возложить ответственность за решение этих проблем на те подразделения, в которых находятся человеческие ресурсы. Для того, чтобы специалисты по управлению человеческими ресурсами мыслили стратегически, необходимо обучить их бизнесу.

Возникают и другие интересные вопросы:

• При развитии «партнерства» при управлении человеческими ресурсами соблюдаются ли интересы менеджеров и рядовых работников, или только высшие интересы предприятия? Ведь «партнерство» предполагает, что менеджер по человеческим ресурсам сотрудничает и с менеджерами, и с работниками ради интересов предприятия и интересов сообщества. Всегда ли линейный менеджер действует в интересах предприятия эффективнее менеджеров по человеческим ресурсам?

• Можно ли в странах, отнесенных к индивидуалистическим (классификация Хофстеде, 1980 г.), использовать методы, ориентированные на командную работу? На короткое время работники, конечно, могут адаптироваться к командной работе, но в их ли интересах продолжать работу в команде в течение длительного периода времени?

• Справедливо ли, когда лучшие работники получают среднюю заработную плату?

• Могут ли работники оценивать друг друга или принимать решения о приеме на работу и увольнении, и соответствует ли это модели гармонизации отношений?

• Повышается ли эффективность работы работников, если сосредоточить внимание на роли команд и гармонии, или это нужно администрации для того, чтобы вытеснить профсоюзы?

• Если работники имеют полномочия и вовлечены в процесс принятия управленческих решений, то нужна ли им поддержка профсоюзов?

В целом можно сказать, что в XX в. управление человеческими ресурсами в организациях претерпело существенные изменения, и специалисты в этой области имеют набор рычагов для управления человеческими ресурсами.

Технология управления человеческими ресурсами может дать синергетический эффект, если соблюдены следующие условия:

• разработана система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

• используются системы оплаты, построенные на принципах учета (в том числе и самими работниками) персонального вклада и/или уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

• отдельные работники и рабочие группы принимают широкое участие в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

• применяется практика делегирования полномочий подчиненным.