Роль профсоюзов

Большое значение в признании роли профсоюзов имели работы Алана Флэндерса³, в которых утверждается, что коллективный договор между руководством и профсоюзами является самым важным двигателем реформ в отношениях между предпринимателями и трудящимися, и он должен быть добровольным. Профсоюзы зачастую подвергаются критике из-за их поглощенности собственными интересами в ущерб социальной справедливости, соблюдение которой является основным делом профсоюзов. Проблема в том, что профсоюзы утрачивают свою социальную цель – стремиться к улучшению общества, – хотя эта цель связана с интересами членов профсоюзов. Это важно, поскольку меры, принимаемые руководством в отношении подчиненных, не всегда способствуют достижению целей подчиненных.

Для защиты человеческого достоинства путем снижения власти руководства, зависимости персонала от их произвола и последствий изменения ситуации на рынке, необходим коллективный договор. Подобный договор дает персоналу не только права (например, право участвовать в принятии решений), но и обязанности. Например, в коллективном договоре персонал в обмен на применение более продуктивных способов работы может получить больше денег и гарантии сохранения работы. Флэндерс считает, что подобные соглашения позволяют разрешать конфликты к обоюдной выгоде конфликтующих сторон. Кроме того, эти соглашения подчеркивают роль профсоюзных организаторов и договора о рабочих местах.

Предложенное Флэндерсом решение заключалось в формализации договора со всем предприятием, то есть в регистрации процедур и соглашений с целью снижения неопределенности и двусмысленностей. Флэндерс настаивает, что должна быть признана ключевая роль профсоюзных организаторов, и им надо оказывать содействие, поскольку профсоюзы скорее способствуют рабочему процессу, нежели тормозят его.

Утверждение Флэндерса о необходимости достижения согласия выдержало испытание временем и пережило тяжелое для профсоюзов время Маргарет Тэтчер. Идеи Флэндерса прочно закрепились, такой подход подразумевает, что конфликт между руководством и профсоюзами неизбежен, и наиболее эффективный способ его смягчения – коллективный договор и признание того, что профсоюз помогает наилучшим способом использовать рабочую силу.

Философия противостояния «мы против них» была обречена после 1980 года, когда начала набирать обороты глобальная конкуренция. С этого момента успех корпорации все больше начинал зависеть от единства и сотрудничества, достигаемых с помощью ориентированной на персонал политики взаимодействия с людьми (это подчеркивал и Пфеффер), которая вдохновлена примером японцев. Разумеется, японская концепция «гармония среди хаоса» отражает потребность в креативном конфликте в рамках общих целей. В ответ профсоюзы должны помогать руководству в решении управленческих проблем, на основе тесного сотрудничества поддерживая или предлагая способы опережения конкурента. Результаты исследований, Пфеффера, позволяют заключить, что профсоюзы могут быть как злом, так и благом, в зависимости от их отношения к руководству и взглядам на них руководства. Однако многие из идей Флэндерса заслуживают внимания и в наши дни. Конфликт на рабочем месте нельзя игнорировать и считать его редкостью и отклонением от нормы, как это утверждает Фокс в своей «единой системе ценностей». Таким образом, сотрудничество и согласие должны стать основным оружием в арсенале руководителя. Утверждение Флэндерса, что профсоюзы и коллективный договор являются единственным способом разрешения этих проблем, уже устарело, однако дух согласия продолжает жить. Вера Флэндерса в то, что с людьми следует сотрудничать, а не воевать, сегодня даже более актуальна, чем когда-либо прежде.

Резюме

Успешная организация ставит на первое место человека, поведение которого определяется его восприятием. Руководителю любого уровня необходимо заботиться о сотрудниках и клиентах, тогда будет и прибыль. Менеджеру не следует винить персонал в своих проблемах. Для достижения успеха необходимы инвестиции в интеллектуальный капитал и развитие у персонала лояльности целям организации.

Между прибылями организации и акцентом на человека имеется прямая зависимость. Для ее усиления необходимо акцентировать внимание на развитии коммуникаций, сопричастности и делегировании полномочий. Важно объединять потребности человека и организации, личное вознаграждение следует рассматривать как следствие преданности целям организации и личных побудительных мотивов, инициируемых организацией. Большое значение имеют еще три способа мотивирования людей: принуждение, финансовое воздействие, приспособление.

При формировании преданности организации специалисты по работе с персоналом должны изменить свои взгляды и стремиться не только к совместной деятельности с людьми, но и к достижению результатов с помощью людей. Для этого специалист в области человеческих ресурсов должен уметь выступать в следующих четырех ролях: стратегический партнер, организатор-эксперт, защитник персонала, творец перемен.

Менеджер должен управлять факторами, отвечающими за преданность и лояльность отдельных людей и команд. Сопричастность сотрудников регулируется с помощью делегирования им полномочий, которое вызывает уважение, доверие, ответственность, полноту информации и возможность получения наград. Энтузиазм в работе, одобрение целей и стратегии организации создают в организации «связанность». А самое главное: менеджер никогда не должен терять чувства человеколюбия.

Вера в людей – обязательное условие успеха, а их преданность держится на чувстве принадлежности к организации, увлеченности работой, доверии к руководству.

Для того, чтобы получить работников, лояльных к целям организации, нужно ставить перед ними такие цели, в достижение которых можно верить, организовать постоянное обучение, люди должны ощущать признание и иметь полномочия. Необходимо дать людям большую власть над собственной трудовой деятельностью, развивать людей до такого уровня, когда они могут взять на себя ответственность за собственную работу и карьеру, организовывать самоуправляющиеся команды, где менеджерам отводится роль наставников и инструкторов.