4.2 Планирование потребности в персонале организации

Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

- прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала);

- промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

- механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

- программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

 По срокам выполнения планы принято делить:

- на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;

- среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;

- краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2-5 лет) плана потребности в кадрах.

Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т.п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:

- объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);

- его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);

- перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);

- требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные);

- потерь времени (по причинам);

- задач, выполняемых в процессе работы;

- характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

- продолжительности рабочего времени и отдыха;

- степени мобильности;

- плана замещения должностей;

- режима работы (односменный или многосменный);

- величины основной и дополнительной заработной платы, премий;

- социальных выплат;

- рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);

- физических, экономических, социальных условий труда и др.

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию. Нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.

Собственно планирование потребности в персонале рассматривается в трех аспектах:

- количественном (где, сколько);

- качественном (в ком - специальности, квалификационные группы);

- временном (когда).

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и др.

Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.

Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит: из производственной программы; норм выработки; планируемого роста производительности труда; структуры работ.

Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе: общей величины; уровня образования; определенных специальностей.

При расчете численности сдельщиков учитываются: трудоемкость; фонд рабочего времени; уровень выполнения норм.

При расчете численности повременщиков учитываются: нормы обслуживания; нормы численности; трудность заданий; фонд рабочего времени.

Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.

Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров - отрицательная чистая потребность. Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности - оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:

- привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;

- введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда;

- организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

- улучшения условий труда;

- развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;

- повышения заработной платы и иных выплат;

- финансирования соответствующих мероприятий и др.