1.5 Основные модели управления персоналом

Решение практических задач УП (человеческими ресурсами) связано также с воздействием с помощью экономических, организационных и социальных рычагов:

- на условия жизни и деятельности индивидов и социальных групп;

- межличностные отношения;

- процесс развития субъекта и формирования личности.

При этом решаются следующие основные задачи:

- анализ и нормирование трудовых процессов;

- планирование потребности в персонале;

- осуществление внешнего и внутреннего маркетинга персонала;

- совершенствование форм и методов его подбора, расстановки, оценки, продвижения, подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

- улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;

- обеспечение деятельности по УП необходимыми материальными, финансовыми средствами, управление расходами на персонал;

- осуществление научной организации рабочих мест, рационализации процессов производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни;

- формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально-психологической совместимости участников, обучение работе в команде;

- обеспечение условий необходимого трудового поведения персонала (группового и индивидуального) и эффективного руководства им;

- планирование карьеры и содействие в должностном росте;

- улучшение материальных, организационных, социально-психологических условий деятельности людей, повышающих их удовлетворенность трудом, снижающих текучесть кадров;

- совместное с администрацией разрешение конфликтов;

- совершенствование системы мотивации;

- формирование ценностей и установок на постоянное самосовершенствование, преодоление сопротивления инновациями изменениям;

- укрепление трудовой и технологической дисциплины;

- развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;

- организация кадрового делопроизводства;

- создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- налаживание социального партнерства;

- формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;

- обеспечение кадровой информацией;

- оказание помощи в решении личных проблем и проч.

Система и практические методы УП (человеческими ресурсами) должны периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Показателями эффективности и качества системы УП можно считать:

- степень достижения целей организации;

- минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;

- рост общей экономической эффективности;

- неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Модель управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые также учитывают особенности национального менталитета.

1 Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:

- краткосрочным наймом за пределами организации;

- отбором кадров по профессиональным критериям;

- конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

- минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

- игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

- связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

- преданностью работников профессии, а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

2 Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

- переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

- инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

- непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

- участие работников в управлении;

- постоянную ротацию кадров;

- групповые принципы продвижения, вознаграждения;

- обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости.

3 Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

- на социальном партнерстве и коллективном договоре;

- предоставлении руководящих должностей, прежде всего, своим сотрудникам;

- сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

- создании благоприятных условий труда;

- поощрении открытого делового общения;

- помощи в поисках работы при увольнениях;

- участии в прибылях;

- постоянном повышении квалификации.

4 Российская модель характеризуется:

- патернализмом (патернали́зм (лат. paternus - отцовский, отеческий): система отношений, основанная на контроле, покровительстве и опеке старшими младших (подопечных), а также подчинении младших старшим);

- ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

- незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

- непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);

- незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

- слабым давлением на организацию специалистов извне;

- трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

5 Модель «академия» предполагает:

- опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

- коллективные результаты труда и вознаграждение;

- воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

- стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

- ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.