Информационное обеспечение принятия решений Эффективное принятие решений

Основная функция руководителя или специалиста—принятие решений в пределах полученных полномочий. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любого управленческого действия. Не только в профессиональном плане, но и на бытовом уровне каждый человек постоянно сталкивается с необходимостью выбора. Решение можно рассматривать как выбор альтернативы.

Интуитивные решения—это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против". Интуитивные решения руководителей—достаточно распространенное явление, что во многом является базой для рождения мифов об их "избранности", наличии определенного управленческого таланта.

Опора только на прошлый опыт, как правило, приводит к отрицанию новых, не реализованных ранее вариантов.

Рациональные решения отличаются от интуитивных не только методикой выбора, но и предполагают выявление и оценку всех имеющихся альтернатив. Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Оно связано с разработкой определенного алгоритма осуществления выбора, привлечением разнообразных методик, которые повышают его объективность.

Этапы рационального решения проблемы (см. схему 1).

Схема 1. Этапы рационального решения проблемы

Первый этап принятия решения связан с выявлением, или диагностикой, возникшей в организации проблемной ситуации. При этом диагностика предполагает не только формулировку ее, но и выявление причин возникновения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы: констатация факта и прогнозирование проблемы. Первый способ связан с ситуацией, когда поставленные организацией цели не достигнуты, проблема хорошо видима. Способ прогнозирования предполагает выявление возможностей возникновения проблемной ситуации в будущем, когда все хорошо, но вы осознаете, что дела можно улучшить за счет чего-то. Для того, чтобы предвосхитить или распознать кризисные ситуации, руководитель должен понимать, к чему он стремится. Кризисы очень часто оказываются неожиданными в силу отсутствия четких критериев оценки "правильности" реального положения. Рассматривая эту проблему, Э. Мэрфи сформулировал универсальный принцип работы руководителя: "Если что-то может дать сбой, то так оно и будет". Для того, чтобы предвидеть кризисную ситуацию, управляющему необходимо быть немного пессимистом и ожидать худшего. Анализ потенциальных проблем показывает, что иногда самые простые действия могут радикально снизить вероятность развития проблемы.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся для этою внутреннюю и внешнюю информацию. Здесь могут быть полезны формальные методы, такие, как анализ документов (особенно финансовых отчетов), интервьюирование, социологический опрос, приглашение консультантов. Возможно применение и неформальных методов—личные наблюдения, беседы о сложившейся ситуации. При этом увеличение количества исходной информации необязательно повышает качество принятого решения, информация должна быть точной и достаточно полной для рассмотрения всех возможных альтернатив.

Второй этап рационального решения связан с формулировкой ограничений и критериев принимаемого решения. Определение ограничений отражает конкретные условия существования и возможности организации: наличие необходимых специалистов, материалов, финансовых средств и т.д. Многие возможные решения проблемы могут быть нереалистичны в силу целого ряда внутренних или внешних причин, например, у организации недостаточно ресурсов, нет необходимого оборудования и т.д., т.е. существуют определенные ограничения, которые сужают возможности принятия решений, и их необходимо достаточно четко очертить. В дополнение к ограничениям руководитель должен определить стандарты, или критерии, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций.

Третий этап включает выявление и формулировку всех имеющихся альтернатив в рамках рассматриваемой проблемы. На данном этапе рекомендуется определить все возможные действия, которые бы привели к ликвидации проблемной ситуации, даже если они не всегда реальны для выполнения в данных конкретных условиях

Четвертый этап рационального выбора предполагает всесторонний анализ и оценку имеющихся альтернатив. При этом выявляются достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия.

Пятый этап—непосредственный выбор наиболее пригодной для данной конкретной организации альтернативы. Если проблема правильно определена и альтернативы тщательно оценены, то выбор сделать просто. Руководитель выбирает вариант с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если ситуация очень сложна, то может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом положении главная роль принадлежит прошлому суждению и опыту. На практике часто руководитель выбирает вариант, который является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. В любом случае управленческое решение должно быть оптимальным.

P.S. Процесс принятия решения не ограничивается выбором альтернативы, решение должно быть реализовано. Этап реализации непосредственно не входит в процедуру выбора, но без него процесс остается незавершенным.