Личностные оценки руководителя

Являются отражением того факта, что управленческое решение по природе своей субъективно, т.е. принимается конкретной личностью, являющейся носителем определенной системы ценностей. Здесь не идет разговор о том, хороший или плохой это человек, умный или глупый. В данном аспекте необходимо иметь в виду, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то мировоззренческой системы. Так, социологическое исследование иерархии ценностей американских управляющих показало, что у них существует некоторый перекос в сторону экономики, политики, науки в ущерб социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Большое значение имеют особенности национальной культуры в выборе манеры поведения, ценностных приоритетов и т.д.

Японские управляющие, например, отличаются от европейцев и американцев тем, что очень долго оттягивают принятие решения, подробно обсуждая его и консультируясь, но зато реализация выбранного варианта не занимает много времени. Фактически они принимают решение на основе мнения большинства лиц, задействованных в проблемной ситуации, включая рядовых исполнителей. Поэтому в Японии нет необходимости в составлении хитроумной программы по продвижению решения в организации.

Среда принятия решений

Среда принятия решения характеризует условия макросистемы, в рамках которых действует организация. Эти условия тесно связаны с устойчивостью системы, подвижностью ее элементов, возможностью прогнозирования изменений и т.д. При этом всегда важно учитывать риск, т.е. уровень определенности, с которого можно прогнозировать результат сделанного организацией выбора. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно подразделяются на условия определенности, риска и неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов. Например, вводя новую технологию в производство, руководитель может точно рассчитать уровень ее экономической эффективности. Сравнительно немногие организационные решения принимаются в условиях определенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность результата каждой альтернативы известна. В этом случае вероятность риска можно рассчитать с помощью формальных методов, но для этого необходима достаточная информация. Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска, например, планирование выпуска новой продукции базируется на экономических расчетах. Важным условием эффективности выбора в данной ситуации является достоверная и полная информация. Среди источников такой информации выделим в первую очередь внешнюю: доклады правительства, результаты переписи и статистических исследований. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследования, например, по анализу рынка для прогнозирования спроса на новые виды продукции.

Решения принимаются также в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов выбора. Эта ситуация имеет место, когда воздействующие факторы новы или очень сложны. В итоге результаты какого-либо решения или действия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

На качество принимаемых решений большое влияние оказывает фактор времени. При благоприятных условиях, к которым следует стремиться руководителям, существует определенный запас времени, он может быть использован для более глубокого анализа и оценки сложившейся проблемной ситуации.

С временными ограничениями тесно связаны также информационные ограничения. Сведения, необходимые для принятия рационального решения, порой недоступны или стоят слишком дорого. В стоимость информации следует включить время, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки. Если данные получить непросто, то, возможно, лучше отложить принятие решения при условии, если время не является критическим фактором².

И еще одно важное условие, которое обеспечивает эффективность рационального решения—это соблюдение и учет взаимосвязи принимаемого решения с теми, которые были реализованы ранее.

Процесс принятия решения остается одной из центральных проблем. Теоретические представления по этому вопросу характеризуются определенной формализованностью и линейностью основных стадий. И только на этой основе появляется возможность создания информационной системы, ориентированной на поддержку управленческих решений.