40. Сопротивление изменениям в организации: причины возникновения, способы преодоления.

Сопротивление - это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Есть аксиома - сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение - любые изменения вызывают сопротивление. Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, “вербовать” сторонников, продумать специальные “мотивирующие” сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.Ясность конечной цели.Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим. Разбиение на этапы.Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного “промежуточного” решения.

Предстартовое напряжение.В начале каждого этапа необходимо создать некоторый уровень напряженности. Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую. Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода. Кризис или предчувствие кризиса. Дать новую информацию - “теоретическую базу”. Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений. Наличие сторонников. Сторонников необходимо готовить заранее, до обнародования целей и путей изменений. Специальные “мотивационные” мероприятия. План таких мероприятий, оказывающих влияние на большое количество сотрудников сразу, должен продумываться заранее исходя из конкретной ситуации в организации. Жесткость руководителя. Если не бороться с сопротивлением, то начатые изменения обернутся во вред, поэтому руководитель должен проявить твердость. Важно, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Необходимо иметь ввиду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников. Мотивация - это энергия изменений. Мотивацию человека обуславливают три составляющие - инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу. Последнее отличает человека от животных и создает огромный потенциал изменений. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения. Можно повысить заработную плату и вызвать положительную реакцию. Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата не будет.

41. Управление организационными изменениями.

Для достижения целей организационного развития требуется целостное и профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, органи-зационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.). Модель изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям.Левин разбил организационные изменения на три последовательных шага: Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им), Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового), Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов). Этапы управления организационными изменениями: 1. Руководство должно осознать необходимость изменений (внутренние и внешние факторы). 2. Диагностика – сбор информации о причинах возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. 3. Поиск новых решений, которые были бы поддержаны всеми. 4. Испытание планируемых изменений и выявление трудностей, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. 5. Мотивирование людей, чтобы они приняли изменения. Распределение полномочий при управлении изменениями: 1. Односторонние действия – полное сохранение полномочий высшим руководством (военные). 2. Делегирование полномочий (полное) более низким уровням (либеральный стиль). 3. Баланс между высшим руководством и подчиненными. Перемены – вопрос, касающийся всех организаций. Увеличивается скорость перемен и необходимо эффективно реагировать на них. Организации, которые функционируют в быстроменяющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем организации, работающие в стабильном окружении. И хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Перемены подразумевают массовые изменения оргструктуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Перемены, связанные с развитием – это инновации. Изменяются цели, структура, технология и задачи, люди. Причины сопротивления переменам: • Неопределенность (естественная реакция на неизвестные последствия). • Ощущение потерь (новшества уменьшают полномочия, доступ к информации, автономию и привлекательность работы). • Убеждение, что для организации изменения не являются необходимыми или желательными (планируемые мероприятия не решат проблем, а умножат их). Методы уменьшения или полного преодоления сопротивления: 1. Открытое обсуждение мероприятий, чтобы работники убедились в необходимости перемен. 2. Привлечение подчиненных к принятию решений. 3. Переговоры – одобрение новшеств с помощью материальных стимулов. 4. Кооптация – предоставление лицу, оказывающему сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. 5. Принуждение – угроза лишить работы, продвижения, повышения квалификации, повышения зарплаты и т.п.