- •Введение.
- •Л е к ц и я 1. Сущность, основные понятия стратегического менеджмента.
- •1.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента (Рис. 1).
- •1.2. Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического (Рис. 3).
- •1.3. Стратегия и тактика управления (Рис. 4).
- •1.4. Связь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга.
- •Л е к ц и я 2. Основные этапы цикла стратегического управления организацией (Рис. 6).
- •2.1. Миссия организации. Значение миссии в формировании цели и направления развития организации.
- •2.2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.
- •2.3. Анализ внешней среды.
- •2.4. Анализ внутренней среды
- •2.5. Выбор стратегии маркетинга
- •Л е к ц и я 3. Портфельный анализ
- •3.1. Понятие стратегической единицы бизнеса и корпоративного портфеля
- •3.2. Матрица Бостон Консалтинг Групп «рост – доля», Рис. 12.
- •3.3. Матрица Дженерал Электрик «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции», Рис. 13
- •3.4. Матрица жизненного цикла отрасли, Рис. 14
- •3.5. Анализ корпоративного портфеля
- •Л е к ц и я 4. Базовые стратегии развития
- •4.1. Стратегия лидерства за счет минимизации издержек.
- •4.2. Стратегия дифференциации.
- •4.3. Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)
- •Л е к ц и я 5. Стратегии роста (Матрица и. Ансоффа, Рис. 17)
- •5.1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.
- •5.1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.
- •5.1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.
- •5.1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары:
- •5.2. Интегративная стратегия: расти в пределах индустриальной цепочки.
- •5.2.2. Горизонтальная интеграция.
- •5.3. Стратегии роста через диверсификацию
- •5.3.1. Стратегия концентрической (связанной) диверсификации.
- •5.3.2. Стратегия чистой (несвязанной) диверсификации.
- •Л е к ц и я 6. Конкурентные стратегии
- •6.1. Стратегии лидера отрасли
- •6.2. Стратегия «бросающего вызов»
- •6.3. Стратегия «следующего за лидером»
- •6.4. Стратегии для слабого бизнеса.
- •6.5. Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях:
- •6.6. Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
- •6.7. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии спада.
- •6.8. Стратегии для фирм, работающих в раздробленных отраслях.
- •6.9. Стратегии конкуренции на международных рынках.
- •6.9.1. Цели международного развития
- •6.9.2. Стратегические альянсы (объединения)
- •Л е к ц и я 7. Операционные стратегии маркетинга
- •7.1. Стратегия качества
- •7.2. Стратегии ценообразования
- •7.3. Стратегии в канале сбыта
- •7.3.1. Стратегии охвата рынка
- •7.3.2. Стратегии сотрудничества с посредниками
- •7.4. Стратегии коммуникации: позиционирования, «послания», «звездная».
- •7.5. Стратегии регулирования спроса на этапах жцт Выведение на рынок.
- •Л е к ц и я 8 . Выбор стратегии и пути ее реализации
- •8.1. Изложение стратегии
- •8.2. Рекомендации, обобщающие опыт разработки стратегий прошлых лет:
- •8.3. Правила выбора стратегии, заимствованные из военной истории.
- •8.4. Организационные уровни разработки стратегии (Рис. 18).
- •8.5. Бюджет маркетинга
- •8.6. Разработка и согласование бюджета маркетинга
- •Основные предпосылки возникновения стратегического управления.
- •Производственный эффект масштаба
- •Маркетинговый эффект масштаба и освоения.
- •Производственный эффект освоения (Опытная кривая)
- •Относительная рыночная доля
- •Конкурентная позиция
Л е к ц и я 5. Стратегии роста (Матрица и. Ансоффа, Рис. 17)
Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост – это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Рост необходим для отражения атак конкурентов.
Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:
Рост по отношению к базовому рынку; будем называть это интенсивным ростом.
Рост по отношению к производственной цепочке – интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост.
Рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.
Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий.
5.1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.
Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.
5.1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.
В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.
Развитие первичного рынка: увеличить размер рынка, например, путем:
Привлечение новых пользователей товаром.
Побуждение потребителей к более частому использованию товаром.
Побуждение покупателей к большему разовому потреблению.
Обнаружения новых возможностей использования.
Подобная стратегия типична для фирмы лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.
Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:
Улучшить товар или услуги.
Изменить позиционирование марки.
Пойти на значительное снижение цены.
Укрепить сбытовую сеть.
Провести мероприятия по стимулированию сбыта.
Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.
Приобретение рынков, например путем:
Покупки фирмы-конкурента.
Создание совместного предприятия для контроля большей доли рынка.
Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:
Небольших улучшений товара и позиционирования.
Защитной стратегии ценообразования.
Укрепления сбытовой сети.
Усиление мер по стимулированию сбыта.
Рационализация рынка. Например:
Сфокусироваться на самых рентабельных сегментах.
Обратиться к самым эффективным дистрибьюторам.
Сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа.
Уйти из некоторых сегментов.
Организация рынка: Например:
Пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли.
Создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке.
Заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.
Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер: их целью их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.