- •Введение.
- •Л е к ц и я 1. Сущность, основные понятия стратегического менеджмента.
- •1.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента (Рис. 1).
- •1.2. Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического (Рис. 3).
- •1.3. Стратегия и тактика управления (Рис. 4).
- •1.4. Связь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга.
- •Л е к ц и я 2. Основные этапы цикла стратегического управления организацией (Рис. 6).
- •2.1. Миссия организации. Значение миссии в формировании цели и направления развития организации.
- •2.2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.
- •2.3. Анализ внешней среды.
- •2.4. Анализ внутренней среды
- •2.5. Выбор стратегии маркетинга
- •Л е к ц и я 3. Портфельный анализ
- •3.1. Понятие стратегической единицы бизнеса и корпоративного портфеля
- •3.2. Матрица Бостон Консалтинг Групп «рост – доля», Рис. 12.
- •3.3. Матрица Дженерал Электрик «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции», Рис. 13
- •3.4. Матрица жизненного цикла отрасли, Рис. 14
- •3.5. Анализ корпоративного портфеля
- •Л е к ц и я 4. Базовые стратегии развития
- •4.1. Стратегия лидерства за счет минимизации издержек.
- •4.2. Стратегия дифференциации.
- •4.3. Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)
- •Л е к ц и я 5. Стратегии роста (Матрица и. Ансоффа, Рис. 17)
- •5.1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.
- •5.1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.
- •5.1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.
- •5.1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары:
- •5.2. Интегративная стратегия: расти в пределах индустриальной цепочки.
- •5.2.2. Горизонтальная интеграция.
- •5.3. Стратегии роста через диверсификацию
- •5.3.1. Стратегия концентрической (связанной) диверсификации.
- •5.3.2. Стратегия чистой (несвязанной) диверсификации.
- •Л е к ц и я 6. Конкурентные стратегии
- •6.1. Стратегии лидера отрасли
- •6.2. Стратегия «бросающего вызов»
- •6.3. Стратегия «следующего за лидером»
- •6.4. Стратегии для слабого бизнеса.
- •6.5. Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях:
- •6.6. Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
- •6.7. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии спада.
- •6.8. Стратегии для фирм, работающих в раздробленных отраслях.
- •6.9. Стратегии конкуренции на международных рынках.
- •6.9.1. Цели международного развития
- •6.9.2. Стратегические альянсы (объединения)
- •Л е к ц и я 7. Операционные стратегии маркетинга
- •7.1. Стратегия качества
- •7.2. Стратегии ценообразования
- •7.3. Стратегии в канале сбыта
- •7.3.1. Стратегии охвата рынка
- •7.3.2. Стратегии сотрудничества с посредниками
- •7.4. Стратегии коммуникации: позиционирования, «послания», «звездная».
- •7.5. Стратегии регулирования спроса на этапах жцт Выведение на рынок.
- •Л е к ц и я 8 . Выбор стратегии и пути ее реализации
- •8.1. Изложение стратегии
- •8.2. Рекомендации, обобщающие опыт разработки стратегий прошлых лет:
- •8.3. Правила выбора стратегии, заимствованные из военной истории.
- •8.4. Организационные уровни разработки стратегии (Рис. 18).
- •8.5. Бюджет маркетинга
- •8.6. Разработка и согласование бюджета маркетинга
- •Основные предпосылки возникновения стратегического управления.
- •Производственный эффект масштаба
- •Маркетинговый эффект масштаба и освоения.
- •Производственный эффект освоения (Опытная кривая)
- •Относительная рыночная доля
- •Конкурентная позиция
6.4. Стратегии для слабого бизнеса.
Стратегические возможности для фирмы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя использование осторожного наступления, для укрепления своих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию «сбора урожая».
Стратегия «Сбор урожая» означает балансирование между сохранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Компания урезает до предела текущий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допустимого уровня. Если расходы будут сокращаться быстрее сокращения прибыли, то фирма может направить освобожденные средства в привлекательные отрасли.
6.5. Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях:
Новая отрасль – это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения.
Проблемы разработчиков стратегии для фирмы в новой отрасли:
1. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить ее развитие в будущем.
2. Большинство ноу-хау запатентовано и тщательно охраняется.
3. Большие различия в качестве и характеристиках товара.
4. Относительно низкие барьеры для входа в отрасль конкурентов.
5. Недостаток информации о конкурентах.
6. Тревога потребителей в отношении характеристик и качества товара.
7. Отсутствие надежных поставщиков нового сырья и материала.
8. Нехватка денежных средств для поддержания необходимого уровня исследований.
Вывод: При таких условиях невозможен однозначный ответ. Может быть дана лишь рекомендация: стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития и разработки адекватной стратегии.
6.6. Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
Проблемы, с которыми сталкиваются разработчики стратегии:
1. Падение потребительского спроса.
2. Повышение требований потребителей.
3. Обострение борьбы за снижение издержек.
4. Появление проблем расширения производственных мощностей.
5. Замедление инновационных процессов.
6. Усиление международной конкуренции.
7. Падение доходности отрасли.
8. Усиление процесса слияний и поглощений.
Вывод: В отраслях, находящихся в стадии зрелости, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение модификаций продукта, совершенствование производственного процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимулированию продаж, расширение интернационализации и приобретение побежденных конкурентов.
6.7. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии спада.
Для успеха в отраслях, находящихся в стадии спада, рекомендуются следующие стратегии:
1. Стратегия фокусирования, путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.
2. Стратегия дифференциации на основе улучшения качества и инноваций.
3. Минимизация издержек (отказ от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с наименьшими затратами, выделение из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности и т.д.)