- •Введение.
- •Л е к ц и я 1. Сущность, основные понятия стратегического менеджмента.
- •1.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента (Рис. 1).
- •1.2. Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического (Рис. 3).
- •1.3. Стратегия и тактика управления (Рис. 4).
- •1.4. Связь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга.
- •Л е к ц и я 2. Основные этапы цикла стратегического управления организацией (Рис. 6).
- •2.1. Миссия организации. Значение миссии в формировании цели и направления развития организации.
- •2.2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.
- •2.3. Анализ внешней среды.
- •2.4. Анализ внутренней среды
- •2.5. Выбор стратегии маркетинга
- •Л е к ц и я 3. Портфельный анализ
- •3.1. Понятие стратегической единицы бизнеса и корпоративного портфеля
- •3.2. Матрица Бостон Консалтинг Групп «рост – доля», Рис. 12.
- •3.3. Матрица Дженерал Электрик «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции», Рис. 13
- •3.4. Матрица жизненного цикла отрасли, Рис. 14
- •3.5. Анализ корпоративного портфеля
- •Л е к ц и я 4. Базовые стратегии развития
- •4.1. Стратегия лидерства за счет минимизации издержек.
- •4.2. Стратегия дифференциации.
- •4.3. Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)
- •Л е к ц и я 5. Стратегии роста (Матрица и. Ансоффа, Рис. 17)
- •5.1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.
- •5.1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.
- •5.1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.
- •5.1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары:
- •5.2. Интегративная стратегия: расти в пределах индустриальной цепочки.
- •5.2.2. Горизонтальная интеграция.
- •5.3. Стратегии роста через диверсификацию
- •5.3.1. Стратегия концентрической (связанной) диверсификации.
- •5.3.2. Стратегия чистой (несвязанной) диверсификации.
- •Л е к ц и я 6. Конкурентные стратегии
- •6.1. Стратегии лидера отрасли
- •6.2. Стратегия «бросающего вызов»
- •6.3. Стратегия «следующего за лидером»
- •6.4. Стратегии для слабого бизнеса.
- •6.5. Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях:
- •6.6. Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
- •6.7. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии спада.
- •6.8. Стратегии для фирм, работающих в раздробленных отраслях.
- •6.9. Стратегии конкуренции на международных рынках.
- •6.9.1. Цели международного развития
- •6.9.2. Стратегические альянсы (объединения)
- •Л е к ц и я 7. Операционные стратегии маркетинга
- •7.1. Стратегия качества
- •7.2. Стратегии ценообразования
- •7.3. Стратегии в канале сбыта
- •7.3.1. Стратегии охвата рынка
- •7.3.2. Стратегии сотрудничества с посредниками
- •7.4. Стратегии коммуникации: позиционирования, «послания», «звездная».
- •7.5. Стратегии регулирования спроса на этапах жцт Выведение на рынок.
- •Л е к ц и я 8 . Выбор стратегии и пути ее реализации
- •8.1. Изложение стратегии
- •8.2. Рекомендации, обобщающие опыт разработки стратегий прошлых лет:
- •8.3. Правила выбора стратегии, заимствованные из военной истории.
- •8.4. Организационные уровни разработки стратегии (Рис. 18).
- •8.5. Бюджет маркетинга
- •8.6. Разработка и согласование бюджета маркетинга
- •Основные предпосылки возникновения стратегического управления.
- •Производственный эффект масштаба
- •Маркетинговый эффект масштаба и освоения.
- •Производственный эффект освоения (Опытная кривая)
- •Относительная рыночная доля
- •Конкурентная позиция
8.2. Рекомендации, обобщающие опыт разработки стратегий прошлых лет:
1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, позволяющим фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.
2. Ясная и последовательная стратегия, создает фирме хорошую репутацию и признанную позицию в отрасли.
3. Избегайте стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между низкими издержками, масштабной дифференциацией и увеличением рыночной доли.
4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.
5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.
6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.
7. Будьте осторожны при использовании жестких и негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра.
8. Не допускайте недооценки действий конкурентов.
9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.
10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.
11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества в издержках.
12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны, что приведет к снижению прибыли для всех.
13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании при реализации стратегии дифференциации.
8.3. Правила выбора стратегии, заимствованные из военной истории.
Осуществимость;
Сила: стремись всегда иметь преимущество в силе;
Концентрация: избегай распыления сил;
Синергия: обеспечь координацию и согласованность действий;
Гибкость: будь готов к неожиданностям;
Экономность: не растрачивай ограниченные ресурсы.
В непредсказуемой среде – это динамическое упражнение, требующее адаптивности и гибкости перед лицом непредсказуемого события.
8.4. Организационные уровни разработки стратегии (Рис. 18).
Разработка стратегии и стратегическое управление ведется для корпорации с дивизиональной структурой на четырех уровнях.
Первый – уровень высшего руководства предприятия, отвечающего за разработку и реализацию корпоративной стратегии.
Второй – уровень руководителей бизнес-единиц, отвечающих за разработку деловой стратегии.
Третий – уровень руководителей функциональных направлений: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.;
Четвертый – уровень руководителей подразделений, входящих в структуру функциональных направлений.
Менеджеры третьего и четвертого уровней принимают активное участие в разработке деловой стратегии.
Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе плана более высокого уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.