3.4. Матрица жизненного цикла отрасли, Рис. 14
Чтобы выделить развивающиеся виды бизнеса, аналитики могут использовать матрицу размерностью 3 x 5, где расположение бизнес-единиц зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. И здесь площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга – долю рынка конкретного бизнеса. На матрице бизнес А может быть обозначен как развивающийся, бизнес С – как потенциальный проигравший, бизнес Е – сегодняшний победитель, бизнес F – дойная корова, бизнес G – проигравший, или собака. Сила матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных бизнес-единиц диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.
Вывод: каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля корпорации. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций.
3.5. Анализ корпоративного портфеля
Предшествующий анализ подготовил почву для стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании.
Если в портфеле деловой активности:
Содержится мало бизнес-единиц, действующих в привлекательных отраслях;
Отсутствует пропорция между числом подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада;
Содержится много «вопросительных знаков»;
Содержится недостаточно «дойных коров»;
Ключевые виды деятельности не обеспечивают необходимую прибыль;
Содержатся виды деятельности, в которых корпорация не нуждается, то у руководства корпорации есть следующие стратегические решения, позволяющие выправить ситуацию:
Изменить стратегические планы некоторых бизнес-единиц;
Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности;
Отказаться от слабых или убыточных бизнес-единиц;
Создать альянсы в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности;
Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты).
Л е к ц и я 4. Базовые стратегии развития
Рис. 15 Базовые стратегии развития
По мнению М. Портера существуют только три базовые стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара (Рис. 15).
4.1. Стратегия лидерства за счет минимизации издержек.
Стратегия минимизации издержек основана на использовании эффекта освоения, производственного эффекта масштаба, маркетингового эффекта масштаба, показанных на Рис. 16.
Закон опыта утверждает, что:
«издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».
Закон опыта не относится к законам природы и не является неотвратимым; это лишь наблюдение, статистически подтвержденное для некоторого числа ситуаций, но не для всех. Издержки не снижаются сами по себе, если их не снижают. Эффект опыта касается лишь издержек, связанных с получением добавленной стоимости, т.е. издержек, находящихся под контролем фирмы: издержек обработки, сборки, сбыта и обслуживания. Добавленная стоимость равна разности между ценой продажи и материальными издержками. Стратегическая важность закона опыта (эффекта освоения) обусловлена тем, что он позволяет предсказывать эволюцию издержек не только для собственных товаров, но и товаров конкурентов.
Ограничения закона опыта.
Закон опыта не универсален; он реализуется главным образом в секторах с крупномасштабным производством и где эффект освоения значителен. И наоборот, закон малоэффективен, если доля добавленной стоимости незначительна.
Эффект масштаба обусловлен размером выпускаемой партии товара: деление постоянных затрат на большее число единиц товара означает снижение затрат на единицу товара.
Необходимые условия для реализации стратегии минимизации издержек.
Внутренние условия:
Специализация и разделение труда;
Повышение производительности труда;
Улучшение организации производства;
Механизация и автоматизация производства;
Эффективное использование сырья;
Сокращение отходов производства; Эффективное использование оборудования.
Уменьшение материалоемкости изделий;
Владение дешевыми источниками сырья;
Низкие транзакционные издержки;
Низкая цена труда;
Управленческая культура.
Рыночные условия:
Спрос на продукцию эластичен по цене и достаточно однороден;
Преобладает ценовая конкуренция;
Различия в товарных марках мало значимы для покупателей;
Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;
Отраслевая продукция стандартизована, покупатели могут приобрести ее у разных продавцов;
Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости.
Опасности:
Появление технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках;
Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам.
Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
Инфляционный рост издержек, повышающий себестоимость;
Изменение предпочтений потребителей в пользу качества товаров.