2.4. Анализ внутренней среды

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Одним из важнейших вопросов управленческого анализа является вопрос: Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

Часто для ответа на этот вопрос проводят анализ по сферам деятельности (система McKincey, рис. 9); (цепочка ценностей М.Портера, Рис. 10). Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М.Портеру, предложив воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей». Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где у предприятия сильные стороны, а где слабые.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, необходимо выполнить 4 действия:

• Составить цепочку ценностей для фирмы;

• Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

• Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

• Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия. Рис. 11. Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ 1-2 раза в год, нанимая для этих целей опытных консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования предприятия.

2.5. Выбор стратегии маркетинга

Задача выбора стратегии является достаточно сложной задачей. Определение миссии, целей, анализ внешней среды, движущих сил и конкуренции в отрасли методами пяти сил М. Портера, позиционными картами конкурентов, конкурентной позиции и силы фирмы – все эти инструменты необходимы при выборе стратегии. Но даже в том случае, если менеджеры фирмы добросовестно выполнили все исследования, перед ними встает огромное количество вариантов (альтернатив) возможных стратегий, среди которых они должны выбрать оптимальный вариант, приспосабливающий действующую стратегию к ситуации в отрасли.

В этой связи необходимо рассмотреть такие понятия как бизнес-единица и корпоративный портфель.

Л е к ц и я 3. Портфельный анализ

3.1. Понятие стратегической единицы бизнеса и корпоративного портфеля

Три последовательные стадии структурного развития:

Первая стадия – простая структура. По мере роста предприниматель не справляется со всеми проблемами, наступает кризис руководства.

Вторая стадия – функциональная структура. Сконцентрировавшись в одной в одной привлекательной отрасли, такая структура может действовать достаточно успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей, преимущества структуры утрачиваются.

Третья стадия – дивизиональная структура. Производственно-коммерческие подразделения, объединяют все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции.

Стратегическая бизнес-единица – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СБЕ – важный элемент стратегического менеджмента.

Фирмой Дженерал электрик был выработан ряд критериев для выделения СБЕ.

1. Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и клиентов.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется в стратегическом менеджменте корпоративным портфелем.

Рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает бизнес-единица. Поэтому цель руководства корпорации состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Понятие корпоративного портфеля или портфеля рынков товара занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентирует на детальное исследование направлений деятельности корпорации, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с привлечением матриц. Матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы (товара) диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.