6. Постоянное улучшение (непрерывное совершенствование).

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Есть два повода для постоянных улучшений: внутренний и внеш­ний. Внутренний повод очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что-либо завтра, лучше, чем сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайдзен». Кайдзен — это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Постоянное улучшение начинается с человека, с совер­шенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следую­щий шаг — совершенствование работы команды, прежде всего, за счет систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала. Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется «5S». Дело в том, что японцы полагают, что порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях — связаны.

Там, где удается внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде «всеобщего качества». Постоянное улучшение людей и окружающей среды создает предпосылки для совершенствования бизнес-процессов.

Совершенствование всегда связано с обучением. Обучение выпол­няет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

придание работе творческого характера;

сплочение команды;

повышение квалификации сотрудников;

снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквали­фицированных действий.

Применение принципа требует:

формирования потребности у каждого сотрудника вуза в посто­янном улучшении своей деятельности, результатов и системы в целом;

применения основных концепций постоянного улучшения с помо­щью постепенных действий и нетрадиционных решений;

периодической оценки соответствия установленным критериям совершенства для определения областей потенциального улуч­шения;

постоянного повышения эффективности всех процессов;

обучения каждого сотрудника методам и средствам постоянного улучшения, таким как:

цикл Деминга;

анализ и решение проблемы и др.;

определения измерителей и целей улучшения;

признания улучшений.

7. Принятие решений на основе фактов.

Эффективные решения основываются на анализе данных и инфор­мации.

Любой вид человеческой деятельности сопряжен с накоплением огромных массивов данных о ходе и результатах этой деятельности. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для принятия управленческих решений. Прежде всего, возникает проблема показателей, которые пред­ставляют интерес для принятия решений. Система включает: финансово- экономические показатели деятельности, показатели удовлетворенности потребителей, характеристики бизнес-процессов, показатели возможно­стей для обучения и роста персонала. Совокупность четырех множеств составляет, так называемую, сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым принимать управ­ленческие решения, направленные, если необходимо, на корректировку ситуации.

Показатели, сформулированные на уровне вуза, важно проецировать на все уровни, вплоть до каждого работника. В таком виде сбалансиро­ванные показатели становятся мощным инструментом принятия управ­ленческих решений. Точность и эффективность таких решений заметно повышаются, если для каждого показателя у нас есть еще и эталон, то есть такое значение, к которому следует стремиться. Именно для поиска таких эталонов в начале 80-х годов прошлого века был разработан подход, получивший название бенчмаркинг.

Располагая показателями и их целевыми значениями, мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Обеспечив надлежащее качество измерений, можно, наконец, приступить к сбору данных. Этот шаг предполагает включение измерительных процессов в блок-схемы бизнес-процессов организации. Для сбора, представления и первич­ной обработки данных были разработаны знаменитые «семь простых инструментов статистического контроля качества». В их число обычно входят: контрольные листки, диаграммы Парето, схемы Исикава, гистограммы, графики, контрольные карты и стратификация (рас­слаивание) данных. В мире накоплен огромный опыт использования этих методов.

Принимать решения на основе фактов — значит отличать достовер­ные или надежные факты от ложных, сомнительных фактов или артефак­тов. Здесь на помощь приходит концепция «статистического мышления», которую разрабатывали У. Шухарт и Е. Деминг.

Таким образом, принимая решения на основе фактов, мы снижаем огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одно­временно, накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.

Применение принципа требует:

измерения и сбора данных и информации, относящихся к пока­зателям качества;

обеспечения уверенности в достоверности и точности данных и информации;

использования апробированных методов для анализа данных и информации;

понимания ценности соответствующих статистических мето­дов;

принятия решений и выполнения действий на основе баланса результатов анализа, фактов, опыта и интуиции.

8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

■

Традиционные отношения поставщик-потребитель в некотором отношении весьма удобны. Всегда можно свалить свои недоработки на недобросовестного поставщика. Почему вуз не достигает высоких результатов? Ответ очень прост — потому что школа плохо готовит абитуриентов и приходится их доучивать, потому что семья не при­вила своему ребенку любовь к труду, потому что министерство раз­работало никуда не годный стандарт, потому что... Увы, хороший руководитель тем и отличается от плохого, что второй ищет причину, а первый — способ. Управление цепочками добавленных ценностей для клиентов создает новый тип отношений между поставщиком и потребителем — отношений сотрудничества, при котором «вместе

сделаем, вместе выиграем». Именно такие отношения создают кон­курентные преимущества для пары поставщик-потребитель. Сегодня речь должна идти о выстраивании долгосрочных, стратегических партнерских отношений, в основе которых — стремление к качеству _и совершенству.

Вопросы для самоконтроля

Перечислите принципы менеджмента качества в соответствии с положениями стандарта ISO 9000? Сравните их с принципами других систем менеджмента.

В чем проявляется лидирующая роль первого лица образователь­ного учреждения в системе менеджмента качества?

Какие фактические данные в системе управления вузом являются наиболее актуальными?

Партнерские отношения с какими организациями и заинтересо­ванными лицами характерны для вашего вуза?

Какие методы вовлечения персонала в управление образователь­ным учреждением являются наиболее эффективными?

Проиллюстрируйте использование принципов менеджмента каче­ства на примере вашего вуза.

Творческое задание

Поясните, не является ли постоянное улучшение «самоцелью» для образовательного учреждения.

Проанализируйте, какие принципы менеджмента качества труд­нее всего применить в Вашем вузе и какие для этого существуют пре­пятствия. Глава 2

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ВУЗЕ

2.1. Модели систем качества в образовании

Одним из ключевых направлений интеграции российского высшего профессионального образования в общеевропейское образовательное про­странство являются гарантии качества высшего образования, обеспечение узнаваемого качества и взаимное признание квалификаций специалистов. В международном образовательном сообществе сформировалось понима­ние того, что в условиях глобализации невозможно замкнуться в рамках национальных границ и быть уверенным в будущем успехе своей страны и своих граждан.

Российские вузы занимают активную позицию в процессах инте­грации, целенаправленно и последовательно осваивают и внедряют на практике современные подходы по обеспечению гарантий качества высшего образования для создания единой европейской зоны высшего образования.

Крайне важно, чтобы в процессе решения задач сближения преимуще­ства и особенности системы образования каждой страны были сохранены и приумножены. Хорошо зарекомендовавшие себя механизмы обеспечения качества образования, созданные в каждой стране, и национальные тра­диции не должны стать препятствием к сближению позиций.

Обеспечение единого подхода в понимании качества высшего образования является одним из важнейших направлений в Болонском процессе, одной из ключевых европейских тенденций, для чего созда­ется европейская система обеспечения гарантий качества образования (Quality Assurance), которая включает несколько системных уровней:

государственный — это государственная политика каждой страны в области высшего образования, а также лицензирование и аккре­дитация образовательных учреждений;

общественно-профессиональный — это участие профессиональных сообществ, работодателей, общественных организаций, в том числе международных, а также непосредственных потребителей образо­вания в оценке результатов образования, в формировании заказа на специалистов и в экспертизе образовательных программ;

институциональный — на уровне образовательного учреждения и менеджмента;

уровень образовательных программ и отдельных дисциплин.

Все уровни системы гарантий качества образования важны и обяза­тельны для комплексного обеспечения интересов всех заинтересованных сторон — общества, государства, студентов, преподавателей, работода­телей, партнеров, международных организаций и т. д.

Институциональный уровень — основной в европейской структуре обеспечения гарантий качества высшего образования. Именно на уро­вень вуза переносится главная ответственность за качество образования, которая реализуется в рамках академических свобод, передаваемых вузу государством и обществом. Наибольшее распространение в мире полу­чили следующие подходы (модели):

процессные модели;

конкурсы по качеству;

внешний аудит в соответствии с положениями стандартов;

самооценка и публичный отчет вуза.

Условно можно классифицировать модели систем качества в обра­зовании так, как показано в таблице. Однако, следует понимать, что одни и те же модели систем качества могут быть использованы на различных уровнях системы и для разных целей. Например, стандарты ENQA (European Network for Quality Assurance) применяются и для внешней экспертизы и для управления улучшениями в вузе.

Модели систем качества, применяемые в учреждениях образования

ПРОЦЕССНЫЕ МОДЕЛИ
•	Модель TQM (Total Quality Management) — всеобщий менеджмент качества
•	СМК в соответствии с требованиями ISO 9001
•	СМК в соответствии с рекомендациями ISO 9004 (модель ISO/IQNet)
•	«6 сигм», Бережливое производство (Lean Management) и подобные
	МОДЕЛИ КОНКУРСОВ
•	Международные премии по качеству:
•	EFQM — Европейская премия по качеству
•	Премия Малькольма Болдриджа (США)
•	Премия Деминга (Япония)
•	Национальные премии по качеству
•	Региональные премии и конкурсы
•	Отраслевые конкурсы:
•	Конкурс «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки спе­
	циалистов»

МОДЕЛИ ВНЕШНЕГО АУДИТА

• Европейские стандарты по гарантиям качества высшего образования ENQA

• Критерии аккредитации Федеральной службы по надзору в сфере образо­вания и науки

• Аудит независимых агентств

• Рейтинги вузов

' Типовая модель системы качества вуза (ссуза)

МОДЕЛИ САМООЦЕНКИ

• Европейские стандарты по гарантиям качества высшего образования ENQA

• Стандарты корпоративной социальной ответственности и др.

' Модель самооценки по стандарту IWA 2

Все перечисленные модели являются добровольными и исполь­зуются в дополнение к системе аккредитации вуза. Выбор модели определяется в зависимости от сложившихся традиций и специфики вуза, социально-экономических и культурных тенденций в регионе, в стране и в мире.

Модель TQM (Total Quality Management) — модель всеобщего менеджмента качества — определена в работах Э. Деминга и допол­нена другими исследователями и практиками менеджмента. Опирается на 14 принципов Э. Деминга и цикл улучшения PDCA. Широко при­меняется TQM в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 9004 (считается, что этот стандарт ближе всего подходит к изложению TQM). Модель всеобщего менеджмента качества также частично реализована в требованиях стандарта ISO 9001.

Система менеджмента качества (СМК) в соответствии с требо­ваниями ISO 9001 широко распространена в промышленности и в последние годы пришла в образование как наиболее простой способ перехода вузов на современные методы менеджмента. Система содер­жит четкие достаточно универсальные требования и подробные реко­мендации по внедрению, поэтому популярность ее растет. В дополнение к требованиям стандарта ISO 9001 разработаны рекомендации, приве­денные в соглашении IWA 2-2007 г. «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по применению ISO 9001 в образовании».

Кроме того, в СМК в соответствии с ISO 9001 предусмотрена сер­тификация, то есть внешнее признание соответствия системы между­народным требованиям и демонстрация этого соответствия партнерам и потребителям.

Рассматривая в единстве все направления деятельности обра­зовательного учреждения, система менеджмента качества позволяет расставить акценты на важнейших процессах, среди которых, как правило, на первых местах — образовательный и научный процессы. Многие противники ISO в образовании как раз и говорят, что эти приоритеты и так известны. Но принципиальным моментом при этом является последовательность формирования приоритетов и целей, которые логично связываются с миссией организации и ее стратегиче­скими целями. В традиционном подходе деятельность по улучшению качества образования как бы оказывается оторванной от важнейших социально-экономических механизмов управления вузом, что снижает заинтересованность персонала и профессорско-преподавательского состава в качестве конечных результатов.

Существенное преимущество системы менеджмента качества заключается в том, что в ней не допускаются интуитивные действия и необоснованные решения. В системах менеджмента качества широко используются специальные методы и инструменты, причем большин­ство из них предназначены для использования неподготовленным персоналом.

Система менеджмента качества исходит из приоритетов потреби­телей и заинтересованных сторон, согласованных с предназначением образовательного учреждения. Для сотрудников образовательного учреж­дения система менеджмента качества предоставляет определенность обязанностей, ответственности и полномочий как самого работника, так и по отношению к нему, повышение престижности труда и понимание своего вклада в общее дело, четкие критерии оплаты труда и материаль­ного поощрения, преимущества в получении грантов и наград, причаст­ность к выработке важнейших решений по ключевым позициям. Студенты получают возможность получать образование гарантированного качества, влиять на важнейшие составляющие своего образования. Преимуще­ства для администрации — это прозрачность и надежность управления, инструмент формирования корпоративности, продвижения ценностей, повышения имиджа и получения международного признания.

Общее число российских вузов, которые сертифицировали свою систему менеджмента качества, превысило сто тридцать. Более точную цифру назвать трудно, но для оценки состояния и тенденций это и не тре­буется: усилия вузов по освоению системы менеджмента качества пре­вратились в массовое движение. Создана российская система подготовки и аттестации персонала в соответствии с европейскими нормами, орга­низованы курсы повышения квалификации, проводятся многочислен­ные конференции, семинары, круглые столы, предлагается консалтинг квалифицированными опытными специалистами, знающими специфику образования. Подробнее эта модель будет рассмотрена далее.

Международные премии по качеству имеют хорошие традиции и предоставляют вузам возможность продемонстрировать свою привер­женность идеологии качества. Для образовательных учреждений высшего образования такая возможность представилась с конца 90-х XX века, когда появились специальные номинации для общественного сектора, а потом и специально — для образования. Ни один российский вуз до настоящего времени не участвовал в этих конкурсах.

Европейская премия по качеству

Европейская премия по качеству (European Quality Aword) была учреждена в 1991 году Европейским фондом качества (European Founda­tion for Quality Management или EFQM), Комиссией EC и Европейской организацией по качеству (EQO). Европейская премия по качеству является результатом эмпирического процесса достижения согласия по критериально-оценочной базе с привлечением большого количества специалистов в области качества.

Целями Европейской премии являются:

признание заслуг организаций, уделяющих значительное внима­ние управлению качеством;

поощрение организаций, перенимающих положительный опыт в управлении качеством;

повышение уровня осознания обществом значения качества для жизни людей.

Согласно модели Европейской премии деятельность претендента оценивается по шкале от 0 до 1000 баллов. Основными критериями премии являются:

руководство — 100 баллов (10 %);

политика и стратегия — 80 баллов (8 %);

управление персоналом — 90 баллов (9 %);

ресурсы — 90 баллов (9 %);

процессы — 140 баллов (14 %);

удовлетворенность потребителей — 200 баллов (20 %);

удовлетворенность персонала — 90 баллов (9 %);

воздействие на общество — 60 баллов (6 %);

результаты деятельности — 150 баллов (15 %).

Критерии сгруппированы в две группы:

Модель Европейской премии признается специалистами как совре­менная модель, описывающая принципы TQM (Всеобщее управление качеством).

Эта модель демонстрирует, что удовлетворение потребителя и пер­сонала, а также положительный вклад в общество достигаются благодаря лидерству в политике и стратегии, в управлении персоналом, ресурсами и процессами, что ведет непосредственно к совершенствованию резуль­татов деятельности.

Премия Деминга

Это первая и одна из наиболее престижных национальных премий за достижения в области качества. Она была учреждена в Японии союзом ученых и инженеров JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) в 1951 г. и названа в честь всемирно известного ученого Уильяма Эдварда Деминга (Demings Prize).

Премия Деминга для отдельных лиц ежегодно присуждается специалистам, ученым и менеджерам за достижения в теории и прак­тике качества (от контроля качества и статистики до популяризации качества и усовершенствований в области TQM). Победители, кроме печатных органов JUSE, публикуются и в журнале «Japan Economic Journal» и ежемесячниках «TQM» и «Engineers». Кроме медали и гра­моты, победители получают денежную премию от «Nippon Keizai Shimbun».

Премия Деминга за внедрение — признание лучшей в мире органи­зации за высшие достижения в области качества и совершенствование системы TQM. Присуждается или фирмам в целом, или отдельным участ­кам внутри крупных промышленных, финансовых и административных организаций. Теоретически число организаций, которые могут получить ежегодную премию, не имеет ограничений.

Премия Деминга за контроль качества в организациях направ­лена на начало применения современных методов контроля качества, и прежде всего успешное внедрение кружков качества во всей орга­низации.

Таким образом, ведущая идея премии в своем развитии прошла путь от контроля качества до управления качеством на уровне организации при сохранении основного акцента на культуре применения статистиче­ских методов анализа.

Премия Деминга выполнила очень важную историческую миссию в послевоенном успешном развитии Японии не только в области качества, но и вообще в организации так называемого японского экономического чуда и завоевании Японией мирового рынка.

Премия Малькольма Болдриджа

Премия Малькольма Болдриджа (The Malcolm Baldrige National Quality Award или MBNQA) была учреждена в США на основе Закона «Об усовершенствовании деятельности» в 1987 году.

Целями премии являются:

• признание достижений в области обеспечения качества и органи­зации деятельности;

• стимулирование руководителей-управленцев и общественности в осознании роли качества для конкурентоспособности на отече­ственном и мировом рынке и в овладении современными методами управления качеством.

Ежегодно на конкурсной основе может быть присуждено до шести премий организациям, расположенным на территории США.

Руководит программой премии отдел Национального института стандартов и технологий (Nacional Institute of Standards and Technology). Финансируется программа правительством, которое непосредственно или посредством договоров с фирмами более ежегодно вкладывает 100 миллионов долларов в проведение конкурса и присуждение премии MBNQA. К этому следует добавить и бесплатное участие ряда фирм и сотен добровольцев. Выбор победителя проводится согласно разрабо­танной национальной программе качества Болдриджа (Baldrige Nacional Quality Program). Огромное внимание уделяется средствами массовой информации торжественному вручению премии лауреатам. На церемо­нии присутствуют выдающиеся общественные деятели, представители промышленности и финансов и лично президент США. Первое вручение премии MBNQA состоялось в 1988 году в Вашингтоне.

Каждый год более чем 300 экспертов из университетов, промышлен­ности, правительства и общественных организаций принимают участие в оценке отчетов конкурсантов. На первом этапе деятельность конкур­сантов анализируется экспертами по отчетам. Претенденты, прошедшие первоначальный отбор, обследуются экспертами на местах. По резуль­татам обследования эксперты дают рекомендации специальному жюри по претендентам, набравшим наибольшее количество баллов. Из общего списка рекомендованных экспертами претендентов жюри выбирает по два лауреата в каждой категории.

Кроме проведения оценки конкурсантов, эксперты проводят много­численные семинары по пропаганде применения критериев премии.

Серьезный вклад в пропаганду применения критериев премий вносят организации-лауреаты. До настоящего времени ими было проведено при­близительно 30 000 семинаров, в которых участвовали представители тысяч организаций.

Ежегодно под эгидой Правительства РФ проводится открытый кон­курс, по результатам которого лучшие компании становятся лауреатами и дипломантами «Премий Правительства РФ в области качества». Аналогичные конкурсы проводятся практически во всех субъектах Рос­сийской Федерации.

Конкурс проводится с 1997 года и определяет лучшие компании с точки зрения способности производить качественную, конкуренто­способную продукцию или услуги и управления компанией в целом. Требования, заложенные в основу «Премии Правительства Российской Федерации в области качества» гармонизированы с моделью делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества, используемой в конкурсе «Европейской премии по качеству.». Согласно Положению о премиях, утвержденному постановлением Правительства Российской Федерации от 24 февраля 1999 г. № 206, «премии присуждаются еже­годно на конкурсной основе организациям за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопас­ности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством».

Критерии, по которым оцениваются достижения организаций- конкурсантов, отражают современный, международно-принятый ком­плексный подход к организации работ по качеству, известный всем как TQM —- Всеобщее управление качеством.

По результатам экспертизы конкурсных материалов (отчетов конкурсантов) и обследования на местах организациям-конкурсантам направляются заключения экспертных групп с указанием сильных сторон их деятельности в области качества и областей, где возможны улучшения, а также окончательной оценки в баллах этой деятельности. Этот отчет может быть использован организацией для совершенствования деятель­ности в области качества.

Конкурс «Системы обеспечения качества подготовки специа­листов»³ имеет своей целью стимулировать вузы к поиску современных методов управления, устанавливать ориентиры в области развития систем обеспечения качества подготовки специалистов.

Победители определяются за достижение значительных результатов в образовательной деятельности, за внедрение эффективных методов управления образовательным процессом, а также за создание эффектив­ной системы обеспечения качества подготовки специалистов.

Проведение конкурса, подготовку предложений по присуждению премий и организацию торжественной церемонии награждения осу­ществляют Совет по присуждению премий и Технический секретариат. Организационно-техническое обеспечение деятельности Совета по пре­миям и Технического секретариата осуществляет Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки. Модель конкурса включает две группы критериев: первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества подготовки специалистов, что делается для этого («возможности»); вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).

Первая группа включает критерии:

политика и стратегия в области обеспечения качества подготовки специалистов;

использование потенциала преподавателей, сотрудников, обучае­мых для обеспечения качества подготовки специалистов;

рациональное использование ресурсов (материальных, финансо­вых и людских);

управление процессами обеспечения качества подготовки спе­циалистов.

Вторая группа включает критерии:

удовлетворенность работодателей качеством подготовки специ­алистов вуза;

удовлетворенность преподавателей и сотрудников работой в вузе;

удовлетворенность студентов уровнем качества и содержанием подготовки;

влияние вуза на общество;

результаты, которых добился вуз в отношении запланированных целей повышения качества подготовки специалистов.

Победителями конкурса признаются вузы, которые:

развивают свою систему обеспечения качества подготовки спе­циалистов;

достигают наилучших результатов;

эффективно применяют на практике подходы современного менед­жмента.

Все участники конкурса получают отчет экспертов, с помощью кото­рого определяют области для улучшения своей деятельности, направле­ния совершенствования своих систем обеспечения качества подготовки специалистов. Результаты конкурса публикуются в журнале «Стандарты и качество», в отраслевых средствах массовой информации.

Опыт показал большую заинтересованность вузов в применении конкурсного подхода по обеспечению качества подготовки специалистов. В 2006 году на конкурс поступили заявки от 100 вузов России.

Стандарты ENQA⁴. В Берлинском коммюнике 19 сентября 2003 г. Министры стран, подписавших Болонское соглашение, призвали членов ENQA (European Network for Quality Assurance) при сотрудниче­стве с EUA, EURASHE и ESIB разработать согласованный набор стан­дартов, процедур и директив гарантии качества, а также исследовать пути обеспечения адекватной системы экспертной взаимопроверки гарантии качества и/или аккредитационных агентств. Первый Евро­пейский форум по качеству образования (European Quality Assurance Forum), учрежденный такими авторитетными организациями как EUA, ENQA, EURASHE и ESIB (the Е4 Group) в 2006 году обеспечил возможность обсуждать перспективы развития гарантий качества образования, обмениваться новыми подходами и лучшими практиками в этой области.

Основное содержание деятельности по внедрению стандартов:

разработка и распространение европейских стандартов для внеш­ней и внутренней оценки качества в вузах и для аккредитацион­ных агентств;

аттестация европейских национальных аккредитационных агентств раз в 5 лет;

делегирование полномочий национальным аккредитационным агентствам на основе принципа субсидиарности;

ведение европейского реестра аккредитационных агентств;

реализация процедуры принятия агентств в реестр;

обсуждение вопросов по гарантиям качества высшего образования в Европейском Консультационном Форуме.

Цели внедрения стандартов:

повышение согласованности в работе по гарантиям качества Евро­пейского высшего образования в рамках ЕНЕА;

вузы и аккредитационные агентства, находящиеся на территории ЕНЕА, будут иметь возможность использования общих ориенти­ров по гарантиям качества;

реестр облегчит идентификацию профессиональных агентств, заслуживающих доверия;

более строгое выполнение процедур по определению квалифика­ции экспертов и аудиторов;

повышение надежности работы аккредитационных агентств;

совершенствование обмена мнениями и опытом между агент­ствами и другими основными участниками процесса аккредита­ции (в том числе вузами, студентами и представителями рынка труда);

повышение взаимного доверия между учебными заведениями и агентствами;

поддержка движению по взаимному признанию дипломов и ква­лификаций.

Типовая модель системы качества образования разработана по инициативе Рособрнадзора и в настоящее время проходит апробацию в вузах России с целью рекомендовать активно использовать ее для улуч­шения деятельности вуза.

В настоящее время проведена большая работа по обобщению опыта и лучших практик систем управления качеством образования.

Типовая модель интегрировала элементы самооценки, опыт эксплуа­тации систем менеджмента качества по ISO 9000, примеры типовых доку­ментов, основополагающие принципы и методы, глоссарий — на основе положений стандартов ENQA.

Структура и критерии типовой модели системы качества вуза

В основу модели положены Бельгийско-нидерландская модель улуч­шения качества высшего образования, основанная па модели Европей­ского фонда по менеджменту качества (EFQM), модель ENQA и модель конкурса Минобразования России «Внутривузовские системы обеспече­ния качества подготовки специалистов», которые существенно дополнены требованиями и рекомендациями стандартов серии ISO 9000.

Девять критериев рассматриваемой модели, как и в моделях, взятых за основу, сформированы в две группы: критерии группы «Возможности» и критерии группы «Результаты».

Наиболее существенная переработка в новой модели по сравнению с базовыми моделями сводилась к следующему:

Несколько переупорядочены подкритерии первых четырех кри­териев.

Выделены три основные группы процессов вуза:

процессы системы менеджмента качества, требуемые стандартом ISO 9001;

основные рабочие процессы вуза;

вспомогательные рабочие процессы вуза.

Каждая из этих групп конкретизирована с учетом специфика работы вуза, причем предполагается, что оценка уровня совершенства каждого из выделенных процессов производится отдельно.

Для критерия 6 «Удовлетворенность потребителей» выделены основные группы потребителей работы вуза:

студенты и выпускники;

предприятия-работодатели;

государственные органы (Министерство образования и науки, органы лицензирования, аттестации, аккредитации и др.).

При формировании критериев группы «Результаты» были исполь­зованы следующие принципы:

Подкритерии группы «Результаты» должны отражать два основ­ных момента: используемые механизмы сбора и анализа инфор­мации относительно удовлетворенности потребителей, персонала и общества и собственно степень этой удовлетворенности раз­личными аспектами работы вуза (на основании анкетирования и косвенных свидетельств).

Степень удовлетворенности потребителей, персонала и общества должна оцениваться относительно всех аспектов работы вуза, которые определяются критериями, подкритериями и составляю­щими группы «Результаты» и относятся к рассматриваемой группе потребителей. Это позволяет реализовать для каждого критерия цикл Э. Деминга (PDCA), т. е. процесс постоянного совершен­ствования деятельности вуза по всем направлениям. В процессе построения модели были определены и детализированы конкрет­ные показатели и индикаторы, относительно которых оценивается степень удовлетворенности заинтересованных сторон. Эти пока­затели и индикаторы могут быть использованы в качестве основы при построении соответствующих анкет.

Таким образом, работа по созданию системы обеспечения гарантий качества в университетах ведется в соответствии со стратегическими целями вузов, а также в соответствии с рамками и нормами, заданными национальными и международными стандартами. Особо следует отметить публичность, открытость и высокую насыщенность этой деятельности, которая проводится целенаправленно и системно, с максимальным вовле­чением персонала, с учетом важнейших приоритетов и тенденций разви­тия образования. Системы менеджмента качества на основе требований стандарта ISO 9001 играют важнейшую роль в этом процессе.

Вопросы для самоконтроля

По каким признакам можно классифицировать модели систем качества в образовательных учреждениях?

Для каких целей предназначены разные разделы стандарта ENQA?

Какие критерии включает в себя стандарт ENQA для внешней оценки деятельности вуза?

В чем специфика в выборе модели менеджмента качества для разных образовательных учреждений — для вуза, общеобразовательного учреждения, среднего специального учебного заведения?

В какие модели входят рекомендации по самооценке?

Чем отличается модель ISO 9000 от других моделей систем каче­ства? Как вы понимаете критерий «воздействие на общество» при­менительно к системе образования? По каким показателям его следует оценивать?

Чем на ваш взгляд обусловлено включение новой модели европей­ской премии по качеству критерия «партнерство»? Что такое «партнер­ство» в образовательной сфере?

Творческое задание

Сравните процессные модели менеджмента качества с другими моделями. В чем их отличия? Чем они похожи?

В каких случаях целесообразно применять разные модели систем качества?

Какие модели менеджмента качества получили наибольшее рас­пространение в российских вузах? В зарубежных вузах? Какие отличия и чем они по Вашему мнению обусловлены?

Проанализируйте применение различных подходов в менед­жменте качества в отношении управления Вашим вузом.

Как сочетаются добровольные модели управления вузом и выпол­нение обязательных требований?