5.4. Основи мотивації персоналу.

Мотивація співробітників займає одне з центральних місць у роботі з персоналом компанії, оскільки виступає безпосередньою причиною їх поведінки. Від правильної організації роботи керівництва страхової компанії із мотивації працівників залежить успішна діяльність компанії. На відміну від виробничих компаній, страхова компанія це перш за все трудовий потенціал. Людський фактор є головним джерелом доходу компанії. Існують такі основні способи мотивацй:

Нормативна мотивація - спонукання людини до певноі поведінки шляхом ідейно-психологічного впливу: переконання повчання, інформування тощо. Така мотивація проявлясться під час нарад серед спеціалістів, особистих

бесід між керівництвом та підлеглими. Одним з найскладніших моментів такої мотивації є правильне розуміння ролі керівника та підлеглого. Керівник в процесі нормативної мотивації повинний мати кваліфікаційні і моральні переваги над підлеглим. Відсутність достатньої кваліфікації, низький освітній рівень, нестабільна моральна поведінка керівника нівелює нормативну мотивацію і вкрай негативно впливає на господарське життя компанії.

Примусова мотивація грунтується на використанні влади та погрозі зниження рівня життя працівника у разі невиконання ним відповідних вимог. Ця мотивація вкрай необхідна у невеликих страхових компаніях, де керівник має можливість контролювати весь процес діяльності компапії. Незважаючи на те, що така система мотивації з моральної точки зору жорстока, практика господарювання показала, що це чи не єдиний правильний метод мотивації в невеликих колективах. У великих страхових компаніях, які мають розгалужену систему філій (представництв), такий метод може застосовуватися на рівні окремих структурних підрозділів або філії (представництва), в рамках же цілої компанії його використання малоефективне. Тому на практиці великі страхові компанії використовують комбінований метод мотивації: нормативно-примусовий, коли центральний апарат страхової компанії через систему нарад та персональних бесід мотивує керівників структурних підрозділів компанії, а вже керівники методом примусової мотивації керують власними підлеглими.

Стимулювання - вплив не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини з допомогою благ - стимулів, які спонукають працівника до певної поведінки.

Система стимулювання персоналу страхової компаніі включає в себе сукупність ідеологічних, організаційних та економічних стимулів.

До ідеологічних, або морально-психологічних методів стимулювання відноситься:

• роз'яснення необхідності, цілей та змісту тих чи інших бізнес-процесів компанії;

• залучення співробітників до участі у відкритому обговоренні проблем, які виникають в процесі здійснення діяльності;

• залучення підлеглих до формування цілей та розробки рішень;

• створення у колективі атмосфери взаємоповаги, довіри, уважного ставлення один до одного;

• заохочення розумного ризику та інновацій.

Одним із заходів морального стимулювання працівників страхової компанії є система рейтингування працівників та нагородження спеціальними призами (наприклад, картина, декоративний диплом тощо).

Організаційні методи стимулювання базуються на кар' єрному рості та можливості поглибити професійні знания шляхом освоєння суміжних функціональних обов' язків на нових напрямах діяльності.

Система економічного стимулювання передбачає додаткову грошову винагороду для окремих працівників страхової компанії з метою стимулювання кращих працівників.

До системи економічного стимулювання висуваються такі вимоги:

• поєднання патерналізму та комерційного підходу;

• залежність матеріального стимулювання всіх учасників бізнес-процесів від економічних результатів діяльності компанії;

• відповідність критеріїв, що лежать в основі матеріального стимулювання, характерові та змісту роботи, що виконується в рамках певного бізнес-процесу

- забезпечення контролю за якістю та кількістю роботи, яку виконують співробітники

• заохочення персоналу як за кількісні, так і за якісні показники.

Систему економічного стимулювання страхова компанія розробляє на власний розсуд, виходячи із цілей та можливостей. В залежності від методів роботи страхової компанії система економічного стимулювання може включати в себе такі елементи:

• надбавки і доплати до заробітноі плати;

• премії за конкретні результати;

• пільги і соціальні пакети;

• бонуси та участь у прибутку;

• придбання акцій компанії на пільгових умовах.

В залежності від організації роботи в конкретній страховій компанії можуть використовуватися як усі перелічені елементи економічного стимулювання, так і лише деякі з них. На практиці зустрічаються і комбіновані варіанти елементів економічного стимулювання. Наприклад: виплата бонусу щоквартально, виходячи із обсягів страхових платежів, встановлення тимчасових надбавок до заробітної плати, які можуть переглядатися щоквартально за результатами роботи компанії в цілому тощо.

Соціальний пакет дає змогу компенсувати працю персоналу та створити додаткові матеріальні стимули для роботи в компанії. Соціальний пакет може включати різні види страхування (медичного, від нещасного випадку), в тому числі й недержавного пенсійного страхування для співробітників та членів їх сімей за рахунок компанії, додаткові виплати до відпустки, матеріальну допомогу, допомогу на санаторно-курортне лікування і т. ін. Як правило, умови соціального пакету обумовлюються в трудовому контракті між працівником та керівництвом страхової компанії.

Одним із важливих напрямів створення у колективі сприятливого клімату є управління конфліктними ситуаціями у трудовому колективі.

Під конфліктом розуміють зіткнення в конкретній ситуації протилежних тенденцій, мотивів, інтересів, потреб, норм або типів поведінки. Іншими словами, це модель поведінки групи людей з особливим розподілом ролей, послідовністю дій, способами вираження поглядів і ціннісних орієнтацій, мотивацій і формами відстоювання інтересів.

Ознаки конфлікту:

• наявність хоча б двох сторін, які мають різні інтереси (двосторонній або мультисторонній конфлікт);

• взаємозалежність сторін, яка спонукає до їх участі в конфлікті;

• повна або часткова несумісність цілей і цінностей сторін. Не сумісність виникає при наявності двох видів дефіциту: позиційного, коли два суб'єкти не можуть займати одну і ту саму позицію і дефіциту ресурсів або інших благ;

• нульова сума виграшу всіх сторін конфліктної взаємодії. Це означає, що у двосторонньому конфлікті виграш однієї сторони рівнозначний програшу

другої.

• дії, спрямовані безпосередньо одна проти одної;

• використання тиску (психологічного, економічного, фізичного або сили). Наслідки конфлікту для страхової компанії:

Негативні: Дестабілізація організації, відволікання персоналу від реальних проблем та цілей організації; зростання плинності кадрів; незадоволення співробітників перебуванням в даній організації; зростання депресій, стресів; падіння продуктивності праці; зростання недовіри до керівництва.

Позитивні: Ініціювання змін, оновлення, прогрес; оприлюднення окремих позицій сторін; мобілізація уваги для вирішення проблеми; формування в учасників конфлікту почуття співучасті у прийнятті рішення, що полегшує його реалізацію; спонукання учасників до взаємоді та відпрацювання нових ефективних рішень; розвиток в учасників конфлікту здатності до співробітництва в майбутньому, коли конфлікт буде урегульовано; розвиток вільнодумства; виявлення неформальних груп та їх лідерів, що може бути використано керівництвом для підвищення ефективності управління; посилення групової єдності.

Управління конфліктами включає в себе діяльність із попередження конфліктів та контроль над самим процесом і формами його перебігу, вирішення та урегулювання конфлікту з метою мінімізації спричинених ним витрат та максимізації позитивних результатів.

До загальних принпипів управління конфліктами відносяться:

Інституалізація конфлікту, тобто встановлення норм процедур урегулювання або вирішення конфлікту. Інституалізація включає:

• заборону на застосування насильницьких методів;

• обмеження кількості учасників та сфер проявлення конфлікту;

- прийняття всіма сторонами певних правил вирішення конфлікту -організаційних або етичних норм, чітких домовленостей тощо;

- контроль з боку третіх осіб.

Легітимація процедури вирішення конфлікту, тобто признання всіма його сторонами правомірності та справедливості визначеного порядку дій з вирішення спорів. Легітимація процедур потребує їх фіксації у спеціальних документах та ознайомлення з ними всіх учасників конфлікту.

Структуризація конфліктуючих груп, тобто визначення складу учасників конфлікту, представників (лідерів) протилежних груп.

Редукція конфлікту, тобто його послідовне ослаблення шляхом переведення на більш м' який рівень протистояння.

Попередження конфліктів серед працівників страхової компанії - одне з головних завдань керівництва компанії та керівників структурних підрозділів. Практика і досвід свідчать, що багатьом конфліктам можна запобігти діями превентивного характеру, коли керівництво компанії своєчасно реагує на негативні процеси, які відбуваються в трудовому колективі (особисті конфлікти серед працівників, невиконання або неякісне виконання працівниками одного підрозділу доручень іншого і т. ін.). Першим етапом вирішення конфліктів в будь-якій ситуації с вислуховування претензій конфліктуючих сторін. Доцільно, щоб такі претензії були отримані керівництвом компанії окремо від кожної конфліктуючої сторони. Претензії у конфліктній ситуації можуть мати емоційний та упереджений характер. Керівництву необхідно об'єктивно оцінити рівень загрози й виявити причини появи претензії. Важливо усунути причину конфлікту, а не намагатися ліквідувати його шляхом пошуку винної сторони. Уміння вирішувати конфліктні ситуації - це ознака високої кваліфікації керівника страхової компанії, якому мають бути притаманні тактовність, неупередженість, толерантність та об' єктивність при прийнятті рішень.