3. Оценка эффективности управления персоналом

Оценка эффективности кадровых решений выполняет четыре основные функции:

• оценка ожидаемой эффективности на начальных стадиях принятия решений;

• оценка промежуточных результатов в процессе выполнения решения;

• оценка соотношения полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение на стадии завершения реализации принятого решения;

• совершенствование всех направлений кадровой работы предприятия, прогнозирование имеющихся в этой области будущих проблем и возможных подходов к их решению.

Длительное время преобладающим считался подход к оценке эффективности кадровых решений с точки зрения минимизации затрат. Однако он является неполным. Особенно это относится к коммерческим организациям, ориентированным на получение существенных экономических результатов и определенного эффекта в будущем. Поэтому могут понадобиться значительные расходы в настоящий период.

Экономическая эффективность в области управлении персоналом обычно понимается как достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования органических средств.

Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении результата использования производственного фактора «труд» и его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал (экономичность труда). При этом принято считать, что социальная эффективностьреализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны.

Исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом должен быть учет не только экономических, но и социальных аспектов. Идеальным принято считать такое сочетание данных критериев, при котором достигается намеченный результат с минимальными затратами при условии обеспечения максимальной удовлетворенности и социальной защищенности работников. На практике такое сочетание достигается весьма редко. Возможным компромиссным подходом к решению этой проблемы является, например, достижение поставленных целей с наименьшими затратами при соблюдении социальных прав и гарантий работников.

Ключом к решению данной проблемы могут служить основополагающие принципы, приобретающие в последние годы все большую популярность, концепции тотального качества менеджмента (TotalQualityManagementTQM).

Один из главных постулатов состоит в том, что обеспечить рост производительности труда, высокое качество производимых товаров и услуг могут только удовлетворенные качеством трудовой жизни работники. Тем самым максимальное удовлетворение работников условиями труда, уровнем заработной платы, отношениями в коллективе и возможностями развития при соблюдении экономических показателей работы позволяет обеспечить организациям стабильное положение в перспективе и процветание в условиях усиливающейся конкуренции на рынке товаров и услуг.

Таблица 2.

Оценка в управлении человеческими ресурсами

Объект оценки	Предмет оценки	Назначение
Кадровые решения	Решения в области: набора и отбора персонала; обучения и развития; организации оплаты и стимулирования; сокращения персонала и др.	Предварительная оценка эффективности принимаемых решений на стадии их разработки. Промежуточная оценка выполнения принятых решений. Оценка достигнутых результатов.
Деятельностьслужбы управленияперсоналом	Выполнение функций; Достижение запланированных результатов; Затраты результаты.	Улучшение качества предоставляемых услуг. Сокращение издержек. Совершенствование организации работы кадровых служб. Повышение удовлетворенности работников кадровых служб.
Работники	Способности. Личностные качества. Поведение. Выполнение работы.	Отбор при приеме на работу. Улучшение количественных и качественных показателей работы. Определение потребностей в обучении и оценка его эффективности. Поощрение трудовых достижений. Продвижение и планирование карьеры. Определение кандидатур, подлежащих высвобождению при сокращении и реорганизации производства

Естественно, что для многих российских предприятий данный подход выступает в качестве некой идеальной модели, к которой нужно стремиться. Западные компании уже сделали попытку реализовать эту модель на практике. Однако заботиться об удовлетворении внешнего клиента (покупателя) посредством максимального удовлетворения внутреннего клиента (персонала компании) могут лишь стабильно работающие, прибыльные компании, располагающие перспективно мыслящими и «продвинутыми» в области цивилизованного менеджмента руководителями и менеджерами служб управления человеческими ресурсами.

В качестве объектов оценки в сфере управления человеческими ресурсами могут выступать: кадровые решения, деятельность службы управления персоналом, работники данной организации.

Критерии оценки эффективности кадровых решений:

1. Комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

2. Приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, вместе с тем необходимо акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных направлениях.

3. Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений.

4. Сравнимость показателей оценки во времени.

5. Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.

6. Справедливость.

7. Демократичность. Данный принцип предполагает вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных и компетентных сторон.

К оценке кадровых решений можно подойти с нескольких позиций.

1.Объект оценки.Первая сторона оценки основана на рассмотрении характеристик ее многообразных объектов. В числе объектов оценки могут выступать функциональные области кадровых решений (набор, обучение, стимулирование и др.), а также категории работников.

2.Субъекты управления. С точки зрения характеристики субъектов проведения оценки она может осуществляться:

• специалистами кадровой службы, которые должны являться профессионалами в данной области;

• линейными менеджерами, непосредственно отвечающими за разработку и реализацию кадровых решений;

• всеми работниками предприятия;

• независимыми экспертами со стороны.

3.Результаты.Подход к оценке управленческих решений на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением, используется в западной практике. В отечественной практике он применяется редко, поскольку расходы, связанные с реализацией кадровых решений, очевидны, а полученные результаты не всегда могут быть выражены количественно. Кроме этого, как правило, существует значительный промежуток времени между затраченными средствами и результатом.

Наиболее объективная оценка принимаемых кадровых решений достигается при условии всестороннего рассмотрения их результатов с экономической и социальной, количественной и качественной, текущей и перспективной точки зрения.

Экономические и социальные результаты кадровых решений прослеживаются через эффективность принятия кадровых решений, т.е. составляющей части эффективности работы организации в целом, которая характеризуется такими экономическими показателями, как:

• производительность;

• прибыль;

• доля организации на рынке товаров и услуг;

• способность адаптироваться к изменениям конкретной среды;

• выживание в критических условиях и др.

Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено количественными показателями. Это показатели, характеризующие выработку продукции в расчете на одного работника (в единицу времени); затраты времени на исправление брака, потери рабочего времени (по болезни, из-за прогулов), число работников, уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников.

Вместе с тем ряд показателей количественно оценить сложно, например, показатель удовлетворенности работников.

4.Упущенная выгода. Наряду с оценкой полученных результатов необходимо определять упущенную выгоду из-за того, что принимались нерациональные кадровые решения.

5. Последовательность оценки. Оценка необходима также на промежуточной стадии, чтобы оценить, как выполняются принятые решения.

Оценка эффективности работы кадровых служб предприятия может быть рассмотрена с разных сторон (табл. 3).

Таблица 3.

Критерии оценки эффективности работы кадровой службы

Объективные критерии	Субъективные критерии
Производительность. Дисциплина. Текучесть кадров. Безопасность труда. Результаты решения кадровых задач. Отношение бюджета службы к численности обслуживаемого персонала. Быстрота реакции на адресуемые отделу запросы	Удовлетворенность работника. Мнение линейных менеджеров об эффективности работы отдела. Мнение работников о готовности кадровой службы к сотрудничеству при решении и разъяснении кадровых проблем. Оценка качества услуг,предоставляемыхдругим подразделениям и руководителем организации

При этом основным критерием оценки кадровой службы является сопоставление результатов, которые получила компания в ходе осуществления основных ее функций, и затрат, обусловивших реализацию кадровых решений, а также содержание самой кадровой службы.

Эффективность функциональных кадровых решений определяется на основе подхода «затратырезультаты» по таким направлениям работы кадровой службы, как:

• набор и отбор персонала;

• сокращение персонала;

• обучение персонала;

Среди применяемых в западной практике оценочных показателей эффективности набора и отбора персонала можно рекомендовать использовать следующие:

• затраты на подбор в среднем на одного принятого кандидата в год;

• среднее время подбора одного кандидата;

• доля работников, уволенных в первый год работы, по отношению к общему числу принятых работников.

При оценке результатов сокращения персонала руководствуются следующими критериями:

• насколько выполнены те цели, которые организация хотела достигнуть в результате сокращения персонала. Обычно это: экономия в фонды заработной платы, уменьшение размеров отчислений по фонду социального страхования, повышение эффективности работы оставшихся после высвобождения работников, сокращение офисных расходов, увеличение прибыли;

• ценой каких затрат были достигнуты эти результаты.

Возможные затраты и потери в связи с сокращением персонала могут быть: прямыми и косвенными, экономическими и социальными, потерями на уровне предприятия и общества в целом (табл. 4).

Таблица 4

Потери в связи с высвобождением персонала

Затраты	Возможные направления расходов и потери
1. Прямые затраты в связи с высвобождением работников	Гарантированное выходное пособие. Дополнительные компенсации. Выплаты с учетом стажа в компании. Сохранение страховых льгот. Стимулирования добровольного ухода из компании. Повышение квалификации и обучение с целью трудоустройства. Снижение производительности труда у высвобождаемых работников в период, предшествующий увольнению, и т.п.
2. Косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать на предприятии	Обучение и переобучение тех, кто остается на предприятии. Снижение производительности труда у тех, кто будет выполнять функции высвобождаемых работников.
3. Социальные последствия и потери на уровне предприятия	Снижение доверия к руководству у оставшихся работников. Стресс, психологическая травма у высвобождаемых работников.
4. Проблемы на уровне общества	Утрата профессиональных навыков в связи с отсутствием работы в течение длительного периода. Нарушение привычных социальных связей и круга общения в период безработицы. Алкоголизм, наркомания, вступление в криминальные структуры в условиях долговременной безработицы.

Оценке эффективности программ обучения персонала не придается должного значения. Специалисты отмечают сложность оценки принимаемых решений на практике, особую проблему составляет оценка результатов реализации программ обучения (табл. 5).

Таблица 5

Результаты реализации программ обучения персонала

Результаты	Методы оценки
1. Объективные показатели работы	Оценка показателей: производительности, брака в работе, скорости выполнения заказов, увеличения числа новых клиентов, объемов продаж
2. Приобретенные знания и навыки	Проведение экзаменов, тестов на проверку знаний, оценка выполнения конкретных заданий
3.Изменение в поведении	Оценка в письменной или устной форме непосредственных руководителей, коллег по работе, клиентов и покупателей, анализ результатов самооценки
4.Удовлетворенность обучающихся	Анализ результатов анкетного опроса или интервьюированием прошедших обучение
5. Отношение к компании	Обобщение данных, характеризующих изменение отношения к организации после обучения

Необходимо отметить, что выделить ту часть результата, которая получена за счет обучения, бывает трудно. Интерпретация влияния обучения неоднозначна. Одни специалисты полагают, что обучение и повышение квалификации повышает удовлетворенность работников и снижает уровень текучести. Другие считают, что повышение квалификации работников создает для них дополнительные возможности на рынке труда, повышая их конкурентоспособность на рынке труда.

При проведении оценки принимаемых решений в области обучения персонала предполагается также использовать показатель упущенной выгоды: упущенная выгода из-за того, что средства на обучение не были затрачены и положительный результат не был получен, или упущенная выгода из-за того, что деньги на обучение потрачены неэффективно.