5.2. Розробка проектних альтернатив

Розробка альтернатив в кожній організації має бути постійним видом діяльності. Хоча це може здатися і парадоксальним, сказано особливо справедливо, коли менеджери вважають, що необхідності в альтернативах у них немає. Можливо, вони заспокоюються і упускають можливості, що створюються змінами, які як відбуваються, так і виникають.

Можна виділити 2 основні шляхи розробки альтернатив :

Перший: це завдання доручається співробітникам. Спочатку вони старанно відшукують численні альтернативи; відсівають зі списку явно непридатні варіанти; уточнюють, які альтернативи належать до категорії принципово «здійснених». Результатом стає невеликий набір варіантів, що описуються в координатах дій, наслідків і необхідних ресурсів.

Другий: розробка альтернатив в ході ухвалення рішень.

Можна виділити основні напрями розробки альтернатив, наприклад, диверсифікація, поглинання/злиття, вилучення капіталовкладень, нарощування надходжень і скорочення витрат, інноваційні альтернативи, стратегії співпраці і д.р.

Отже, рішенням є вибір. Спочатку у нас може не бути навіть безлічі альтернатив, з яких належить робити вибір. Наприклад, ми хочемо обміняти квартиру. Тоді доведеться зайнятися підбором варіантів обміну. Це і є перший етап вирішення проблеми, який називають «формування безлічі альтернатив». Спочатку, безліч альтернатив найчастіше аморфно, тобто не має структури. Точніше кажучи, найчастіше ми не можемо навіть відокремити одну альтернативу від іншої. Тим більше сказати, яка альтернатива краща, а яка гірше. Тому, перш ніж вирішувати задачу вибору треба яким-небудь чином структурувати множину альтернатив.

Давайте дамо відповідь на питання «З чого розпочинається будь-який проект»? Як, правило, початок будь-якого проекту розпочинається з формулювання робочої проблеми, як правило це пов'язано з:

– незадовільним попитом;

– наявністю надмірних ресурсів;

– ініціативою підприємців;

– реакцією на політичний тиск;

– інтересами кредиторів.

5.3. Визначення проектних альтернатив. Вибір проекту

Етап 1. Формулювання робочої проблеми (див. тему 4).

Етап 2. Визначення/перегляд місії.

Місія – це генеральна мета проекту, чітко виражена причина його існування. Вона деталізує статус проекту, забезпечує орієнтири для визначення цілей наступних рівнів, а також стратегій на різних організаційних рівнях. Говорять також, що місія – це головне завдання проекту, з точки зору його майбутніх основних послуг або виробів, його найважливіших ринків і переважних технологій.

Етап 3. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, проведення маркетингових досліджень. Для аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища використовують SWOT-аналіз.

Етап 4. Визначення цілей і розробка дерева цілей проекту.

Цілі – це конкретизація місії проекту у формі, доступній для управління процесом його реалізації.

Дерево цілей – це структурована, побудована за ієрархічним принципом (розподілена по рівнях, ранжирувана) сукупність цілей системи, програми, плану, в якій виділені (місія – генеральна мета) («вершина дерева»); підлеглі їй підцілі першого, другого і подальшого рівнів («гілки дерева»). Ребра або дуги інтерпретуються – як зв'язки між цілями. Метод дерева цілей є головним універсальним методом системного аналізу. Назва «Дерево цілей» пов'язана з тим, що схематично представлена сукупність розподілених по рівнях цілей нагадує по виду перевернуте дерево.

Рисунок 5.1. Дерево цілей

Етап 5 Формування стратегічних альтернатив, вибір стратегії проекту.

Стратегія проекту – центральна ланка у виробленні напрямів дій, з метою отримання позначених місією і системою цілей результатів проекту. Іншими словами, стратегія проекту – це спосіб досягнення місії і цілей проекту.

Стратегія проекту розробляється у рамках ділової стратегії, тобто відповідає на питання, яким чином продукція проекту конкуруватиме на ринку. Очевидно, що вибір стратегії проекту повинен існувати у рамках вже вибраного загального напряму розвитку організації, При розробці стратегії використовують одну з стратегій проекту (див. тему 10):

– віолентну (стратегію лідерства у витратах);

– патіентну (стратегію диференціації (унікальності по будь-якому напряму);

– комутантну (стратегію концентрації на певних напрямах (групі покупців, номенклатурі виробів і географії їх збуту);

– експлерентну (стратегія пов'язана із створенням нових або радикальним перетворенням старих сегментів ринку, пов'язана не просто з вдосконаленням товарів і послуг, а про украй ризикований (але і нечувано вигідний у разі удачі) пошук революційних рішень).

Етап 6. Формування проектних альтернатив. Якщо компанія не генерує постійного потоку альтернатив, вибір стратегій, якими вона може скористатися, звужується. Генеруючи альтернативи, які можна довести до життєздатних проектів, менеджери підвищують шанси своєї організації добитися перемоги на ринку.

Етап 7. Оцінка і вибір проекту. Оцінка альтернативних проектів робиться шляхом порівняння техніко-економічних показників, у тому числі основній вартості проекту і прибутку. Визначення основних техніко-економічних показників, їх альтернативне порівняння дозволяє заздалегідь оцінити вартість проекту точністю до 25 – 40 % і встановити життєздатність проекту (див. тему 7).

Рисунок 5.2. Інтеграційний підхід при визначенні проектних альтернатив