Таблиця 6.5 - Бюджет прямих витрат на оплату праці

Вид продукції	Трудо-міст-кість одиниці прод., год.	Середня годинна тарифна ставка, грн.	Прямі витрати на oплату праці на 1 шт., грн. (2•3)	Bалова продук-ція, шт.	Peaлізо-вана продук-ція, шт.	Прямі витрати на oплату праці, тис.грн.
						на валову продук-цію	на peaлизо- вану продук-цію
1	2	3	4	5	6	7	8
А	2,4	15,00	36,00	10025	10000	360,90	360,00
Б і т.д.
Разом:	-	-		-	-

Для визначення планових витрат на oплату праці очікуваний обсяг виробництва кожного виду продукції множать на трудомісткість одиниці продукції, а потім получену трудомісткість випуску множать на вартість 1 чол.-год. (тобто середню годинну тарифну ставку). Витрати на оплату праці також розраховують по центрах витрат (видам робіт, ділянкам), а потім зводять в єдину форму. Важливо, щоб при цьому зберігся поділ на постійні та змінні витрати.

1.5 Бюджет загальновиробничих витрат. Ці витрати можуть бути як змінними, так і постійними (таблиця 6.6).

Таблиця 6.6 - Бюджет загальновиробничих витрат, грн.

Назва статті витрат	Величина (цифри умовні)
Допоміжні матеріали	15 000
Енерговитрати	1 475 000
Фонд оплати праці (ФОП)	30 000
Відрахування на соціальні заходи	11 550
Ремонт і тех.обслуговування основних фондів	165 000
Амортизація основних фондів	152 000
Разом:	1 846 550

1.6 Бюджет виробничої собівартості продукції. Бюджет виробничої собівартості продукції зводить воєдино витрати на матеріали, зарплату, організацію та підготовку ділянок і цехів з урахуванням зміни запасів незавершеного виробництва. Структура бюджету виробничої собівартості продукції залежить від методу управлінського обліку собівартості, застосовуваного на підприємстві, тобто від того, чи включаються постійні витрати в собівартість продукції. У кожному разі необхідно зберегти поділ на постійні та змінні витрати, причому змінні витрати необхідно вказати окремо для кожного виду продукції.

Витрати на матеріали - це добуток норм витрати матеріалів на ціну цих матеріалів: вихідні дані із бюджету потреби в матеріалах. Витрати на оплату праці визначають із бюджету прямих витрат на оплату праці. Загальновиробничі витрати переносять із відповідного бюджету, причому якщо на підприємстві застосовується «директ-кост», то на види продукції ці витрати не розподіляють, а включають загальною сумою в собівартість продукції, реалізованої за даний період.

1.7 Бюджет адміністративних витрат. Бюджет адміністративних витрат становлять за тим же принципом, що й бюджет загальновиробничих витрат (таблиця 6.7).

1.8 Бюджет витрат на збут. У бюджет цих витрат включають витрати поточного характеру, пов’язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяльністю (дослідження ринку, заходи щодо стимулювання збуту, реклама, заключення договорів зі споживачами й т.п.). Ці витрати необхідно розділити на постійні та змінні. Наприклад, витрати на комісійні є змінними та розраховуються за формулою:

Комісійні = Відсоток комісійних • Обсяг реалізації продукції (6.12)

Таблица 6.7 - Бюджет адміністративних витрат, тис.грн.

Назва статті витрат	Величина (цифри умовні)
Амортизація основних фондів	250,00
Фонд оплати праці (ФОП)	120,00
Відрахування на соціальні заходи	44,00
Представницькі витрати	12,00
Енерговитрати	476,00
Послуги сторонніх організацій	177,00
Податки, збори та інше в складі собівартості	34,00
Інші витрати	23,00
Разом:	1 136,00

1.9 Бюджет прибутків і збитків (або фінансових результатів). Бюджет прибутків і збитків являє собою прогноз звіту про прибутки та збитки, він акумулює в собі інформацію зі всіх інших бюджетів: відомості про виторг, змінні та постійні витрати, а отже, дозволяє проаналізувати, який прибуток підприємство одержить у планованому періоді.

На підставі бюджету прибутків і збитків проводять аналіз і роблять висновки про оптимальність представленої системи бюджетів і необхідність корегувань.

2. Види бюджетів і їх особливості. Гнучкі та фіксовані бюджети. Бюджетування «з нуля»

Існують різні підходи до розробки бюджетів. Їх класифікація представлена на рисунку 6.2.

Бюджети

Гнучкі

Фіксовані

Від досягнутого

З аналізом додаткових варіантів

«З нуля»

Рисунок 6.2 - Класифікація підходів до розробки бюджетів

Гнучкий (змінний) бюджет показує розміри витрат і результати при різному обсязі діяльності відповідного центра відповідальності. Залежно від обсягу діяльності змінні та змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказуються ставка змінних витрат на одиницю продукції і приріст змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції. Постійні витрати виділяються окремо. За допомогою формули, що зв’язує витрати й обсяг виробництва, можна розробляти кошториси та плани для різних рівнів ділової активності. Гнучкий бюджет щонайкраще підходить для центрів повністю регульованих витрат, а також для центрів виторгу, тому що він показує, яким образом керівник, міняючи обсяг випуску або реалізації, може впливати на витрати або виторг. За принципом гнучкого бюджету планують виторг, витрати на основні матеріали, відрядну зарплату й інше.

Формула гнучкого бюджету:

(Змінні витрати на од. прод. • Кількість зробленої продукції) + (6.13)

+ Бюджетні постійні витрати

Фіксований бюджет не змінюється залежно від зміни рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску та для яких взаємозв’язок «вхід-вихід» носить не настільки явний характер. Фіксовані бюджети використовують насамперед для центрів частково регульованих витрат, а також для інших видів центрів відповідальності. Прикладом фіксованих бюджетів може служити план витрат на НДДКР, рекламу, маркетинг, ремонтні роботи й інше.

Виділяють наступні різновиди фіксованих бюджетів:

- бюджети «від досягнутого» становлять на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства (тому їх іноді називають «прирістними»). Наприклад, адміністративні витрати звичайно планують «від досягнутого» (такі бюджети зустрічаються найбільш часто);

- бюджети із проробленням додаткових варіантів відрізняються від звичайних прирістних бюджетів аналізом різних варіантів. Наприклад, такий бюджет може містити варіанти, при яких сума витрат скорочується або збільшується на 5, 10, 20%. Цей підхід є проміжним між бюджетом «від досягнутого» і бюджетом «з нуля»;

- бюджети «з нуля» розробляють виходячи із припущення про те, що для даного центра відповідальності бюджет складається вперше. Це рятує від вантажу минулих помилок.

Найбільш складним різновидом фіксованих бюджетів є бюджетування «з нуля»:

• визначення цілей для всіх видів діяльності, за які відповідає менеджер кожного центра відповідальності (цілі можуть бути не тільки фінансовими, наприклад, підвищення якості продукції, досягнення високих технічних характеристик, зниження плинності кадрів);

• установлення критеріїв досягнення цілей;

• дослідження альтернативних варіантів ведення кожного з видів діяльності;

• оцінка ефекту (ступеня досягнення мети) від кожного з варіантів за встановленими критеріями (розмір прибутку, відсоток виробів, що відповідають вимогам до якості, технічні характеристики виробів й інше);

• оцінка витрат для кожного з варіантів;

• оцінка можливих рівнів фінансування (показує можливий рівень витрат підприємства, що відповідає його фінансовим можливостям; звичайно вказується кілька можливих рівнів: максимальний, мінімальний і найбільш імовірний);

• визначення факторів, що обмежують обсяг діяльності центра відповідальності (такими факторами, окрім розміру асигнувань, можуть бути потужність, трудомісткість роботи, дефіцитні ресурси й інше);

• формування оптимального набору видів діяльності для кожного можливого рівня асигнування (оптимальний набір формується шляхом зіставлення ефекту та витрат з використанням математичного апарату - лінійного програмування, теорії масового обслуговування й інше).

Бюджетування «з нуля» доцільно проводити для частково регульованих витрат. Зокрема, його можна використати при розробці бюджетів на маркетинг, НДДКР, ремонтні роботи й інше.

Розглянувши бюджетування «з нуля», можна зробити висновки про достоїнства та недоліки цього методу (таблиця 6.8).

Отже, бюджетування «з нуля» доречно для планування частково регульованих витрат у ситуаціях, коли потенційні втрати досить великі.

На підприємстві для кожного центра відповідальності складається окремий бюджет. Як вказувалося вище, існують центри відповідальності різних типів: - регульованих витрат; - слабко регульованих витрат; - виторгу; - прибутку; - інвестицій.

Для кожного з них потрібний особливий підхід до розробки бюджету.

Таблиця 6.8 - Достоїнства та недоліки бюджетування «з нуля»

Достоїнства	Недоліки
Орієнтація на досягнення глобальної цілі підприємства	Складність і трудомісткість розробки
Цілі чітко визначені, альтернативні способи їх досягнення описані в явному виді	Дорожнеча розробки
	Труднощі виміру ефективності (особливо у випадку нематеріальних вигід)
Підвищення мотивації внаслідок участі менеджерів середньої й нижньої ланки в підготовці бюджету
Можливість вибору пріоритетної напруги діяльності
Більше інформації про вхід і вихід (кошторис стає більш раціональним і менш «політичним»)
Підвищення ефективності розподілу ресурсів

3. Достоїнства та недоліки бюджетування

Як і будь-яке явище, бюджетування має свої позитивні та негативні сторони.

Достоїнства бюджетування:

• впливає на мотивацію та настрій колективу;

• дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

• аналіз бюджетів дозволяє вчасно вносити коригувальні зміни;

• дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

• дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів;

• сприяє комунікації;

• допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;

• дозволяє зрозуміти «напрямок руху» підприємства, у такий спосіб допомагаючи їм адаптуватися в новому колективі;

• служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

Недоліки бюджетування:

• різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти в рішенні повсякденних поточних проблем, не завжди відбивають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; окрім того, не всі менеджери мають достатню підготовку для аналізу фінансової інформації);

• складність і дорожнеча системи бюджетування;

• якщо бюджети не доведені до відомості кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію та результати роботи, а замість цього сприймаються винятково як засіб для оцінки діяльності працівників і відстеження їх помилок;

• бюджети жадають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження й інше, що приводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а, отже, знижує ефективність роботи;

• протиріччя між досяжністю цілей і їх стимулюючим ефектом; якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Окрім того, в процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати «підводні камені»:

• політичні інтриги, які можуть вплинути на розподіл ресурсів;

• конфлікти між менеджерами підрозділів і відділом контролінгу;

• завищення потреб у ресурсах;

• поширення помилкової інформації про бюджети по неформальних каналах.