16.Процесс принятия решений: схема процесса, содержание этапов.

В процессе принятия решений выделяют три этапа: постановка задачи, формирование решений и выбор решения.

На этапе постановки задачи выполняются следующие процедуры:

1. выявление и описание проблемной ситуации;

2. определение времени, имеющегося для принятия решения;

3. определение необходимых и располагаемых для принятия решения ресурсов.

Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей.

Ситуация новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы.

Ситуация новых возможностей порождается, в основном, научно-техническим прогрессом, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.

Выявление и описание проблемной ситуации предполагает определение первопричины и первоисточника возникшей проблемы, что Выявление первопричины проблемы чрезвычайно важно, ибо незначительная, на первый взгляд, причина может, в конечном итоге, привести к существенным последствиям.

С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения в экономике принимаются в "цейтноте", то есть в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях "цейтнота" решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Аналогично оценке времени, имеющегося для принятия решения, необходимо определить требуемые для этого ресурсы (эксперты, научно-экспериментальная база, документация и другие источники информации) и сопоставить их с имеющимися возможностями.

На этапе формирования решений выполняются следующие процедуры:

1. анализ проблемной ситуации;

2. формирование гипотетических ситуаций;

3. формирование целей;

4. определение ограничений;

5. генерация решений;

6. измерение предпочтений решений.

Основной целью второго этапа является формирование вариантов решений и оценка их предпочтений.

При формулировании альтернативных вариантов решения проблемы в идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы. Однако, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто лишь запутывает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

Для сформулированных альтернативных вариантов решения производится измерение и оценка их предпочтений. Измерение предпочтительности решений производится экспертами и ЛПР. Экспертные оценки должны отображаться числами с использованием качественных и количественных шкал. Для оценки решений необходимо сформулировать систему показателей, характеризующих качество этих решений и четко определяющих степень достижения сформулированных целей и затраты ресурсов.

На этапе выбора решения выполняются следующие процедуры:

1. определение допустимых (приемлемых) решений;

2. формирование критериев выбора решения;

3. определение эффективных (недоминирующих) решений;

4. выбор единственного (окончательного) решения.

Этот этап начинается с анализа и оценки выявленных альтернативных вариантов решения проблемы и определения допустимых (приемлемых) решений с учетом сформулированных ограничений. Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой из них.

Важной процедурой на этом этапе является формирование критериев выбора решения - стандартов, по которым предстоит оценивать допустимые альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В случае группового ЛПР необходимо на основе выбранного принципа согласования определить функцию группового предпочтения.

Выбор окончательного решения осуществляется индивидуальным ЛПР на основе установленных им критериев, а групповым ЛПР - на основе вычисленного группового предпочтения.

Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Окончательное решение - это альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.