- •Часть 1. Учебное пособие
- •Содержание
- •1.Планирование
- •1.1.Планирование, основные понятия, виды и структура планов предприятия
- •1.1.1Сущность планирования
- •1.1.2Виды планов
- •1.1.3Структура плана предприятия
- •1.1.4Система плановых показателей
- •1.1.5Особенности внутрифирменного планирования на Западе
- •1.1.6Задачи планирования на предприятии в современных условиях
- •1.1.7Планирование производства. Значение данного раздела плана
- •1.1.8Расчет производственной программы предприятия
- •1.1.9Планирование объема производства
- •1.1.10 Показатели объема выпуска продукции
- •1.1.11 Анализ выполнения производственной программы
- •1.1.12 Производственная мощность предприятий, и планирование ее использования
- •1.1.13 Планирование ассортимента и качества продукции
- •1.1.14 Планирование и анализ баланса сырья
- •1.1.15 Тэп использования сырья
- •1.1.16 Планирование труда и заработной платы
- •1.1.17 Определение численности работающих на предприятии по категориям
- •1.1.18 Определение фондов оплаты труда (планирование расходов на оплату труда)
- •1.1.19 Определение тэп по труду
- •1.1.19.1Удельный расход рабочей силы
- •1.1.19.2Производительность труда
- •1.1.19.3Трудоемкость
- •1.1.19.4Способы расчета видовой трудоемкости
- •1.1.20 Тэп по зарплате
- •1.1.21 Коэффициент работающего оборудования (Кро) и процент плановых остановов
- •1.2.Системы планирования производства
- •1.2.1Введение
- •1.2.2Современные проблемы и противоречия при внедрении методов производственного планирования на отечественных предприятиях.
- •1.2.3Фактор сложности задач планирования
- •1.2.4Иерархия задач планирования. Традиционная отечественная терминология
- •1.2.5Производственная программа предприятия
- •1.2.6Планирование выполнения производственной программы
- •1.2.7Оперативное планирование
- •1.2.7.1Проблемы планирования обеспечивающих подразделений.
- •1.2.7.2Уникальность систем оперативного планирования
- •1.2.7.3Диспетчирование
- •1.2.8Вариативность процесса производственного планирования в традиционных системах
- •1.2.9Примеры ситуаций, приводивших к «разрывам» в системе планирования
- •1.2.10Выводы.
- •1.3.Управление предприятием, workflow, внедрение
- •1.3.1Введение
- •1.3.2Информационная технология и управление предприятием
- •1.3.2.1Взаимоотношения в сфере ит
- •1.3.2.2Функциональные изменения в сфере использования ит
- •1.3.2.3Выводы
- •1.3.3Средства workflow в рамках общей концепции управления предприятием
- •1.3.4Модель автоматизации управленческих процессов
- •1.3.5Системы workflow – понятия и определения
- •1.3.6Поддержка основных функций управления средствами workflow
- •1.3.7Выводы
- •1.4.Стратегия внедрения ит на российских предприятиях
- •1.4.2Условия внедрения ит на западных предприятиях
- •1.4.3Условия внедрения ит на российских предприятиях
- •1.4.4Выводы
- •1.5. Заключение
- •2.Программные системы
- •2.1.Управление программным проектом
- •2.1.1Введение
- •2.1.2Планирование проекта
- •2.1.2.1План разработки программного обеспечения
- •2.1.2.2Структура плана разработки
- •Введение
- •2.1.2.3Классификация действий по реализации проекта
- •2.1.2.4Критические пути
- •2.2.1Классические схемы разработки корпоративных систем
- •2.2.2Адаптивная организация проектных работ
- •2.2.3Процессная модель управления качеством
- •2.2.4Управление качеством проектов корпоративных информационных систем
- •2.2.5Особенности управления качеством проектов корпоративных информационных систем
- •2.2.6Модель управления изменениями и рисками крупного проекта
- •2.2.7Основные факторы, влияющие на риски крупного проекта
- •2.2.8Особенности анализа проектных рисков
- •2.3.Словарь определений
- •3.Заключение
- •4.Список литературы
1.2.7.3Диспетчирование
Диспетчирование (то есть контроль хода производства, выпуска продукции, расхода ресурсов и организация выполнения оперативных планов) ведется на внутрицеховом уровне планово-диспетчерским бюро и планово-управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер, распределитель работ).
В качестве инструмента диспетчирования при стабильной номенклатуре используется график загрузки оборудования (в котором указываются номер партии деталей и число деталей, которые будут обработаны за смену на рабочем месте и на участке в целом). В условиях меняющейся номенклатуры используются сменно-суточные задания для рабочих мест и участков.
Сменно-суточное задание — директивный учетно-денежный документ, помогающий мастеру распределить работу, организовать ее выполнение и вести контроль за ходом производства.
1.2.8Вариативность процесса производственного планирования в традиционных системах
Теоретическая база и математический аппарат производственного планирования были хорошо разработаны в СССР и продолжают использоваться на ряде предприятий.
Уже говорилось, что в современных учебниках для экономистов традиционная отечественная методика производственного планирования представляется в виде описанной выше иерархии задач. Однако эта иерархия на практике не была реализована в рамках единой системы. Возможно, одной из причин была сложность создания в то время системы планирования как компонента единой интегрированной системы управления предприятием, работающей в реальном времени.
При переходе от ручного планирования к автоматизированному планирование производства было централизованным и выполнялось на уровне дирекции и в вычислительном центре — отделе АСУ. При этом, в силу ограниченности вычислительных мощностей и ориентации руководства предприятия на интегральные производственные показатели, централизованное планирование на практике было укрупненным.
1.2.9Примеры ситуаций, приводивших к «разрывам» в системе планирования
В традиционных АСУП разрывы в процессе производственного планирования могли возникать в случае, когда в централизованной заводской системе планирования решались лишь некоторые задачи планирования и применялась детализация, требуемая только для заводского уровня планирования и учета. В результате на предприятии фактически создавалась не одна, а несколько программных систем планирования.
Например, В отделе АСУ завода работала общезаводская система, которая формировала техпромфинплан, производственные программы, а также оперативные (на декаду или на месяц) планы для цехов. Оперативный учет тоже велся по месяцам или декадам. Потребителями этой плановой информации были дирекция, службы снабжения и сбыта, управления предприятия, бухгалтерия. Нормативная информация была также укрупненная, например с технологическим маршрутом, составленным по цеховым переделам.
С другой стороны, для цехов такой детализации планирования не хватало. Например, для единичного и мелкосерийного производства непосредственно в цехах вынужденно создавались свои системы организационно-технологического управления, оперативного планирования и диспетчирования. В рамках этих систем велось формирование сменных заданий, планирование переналадок технологического оборудования, работа транспортно-складских систем и учет хода производства. В некоторых случаях в технологическом бюро цеха появлялся свой комплект технологической документации на изделия (сначала — более детальный, чем в отделе АСУ, а со временем и отличающийся по описаниям технологического оборудования, по нормам времени и расхода материалов). Служб, в производственные обязанности которых входило бы согласование «заводского» и «цехового» комплектов нормативной и технологической информации систем оперативного планирования, не было. По цеховым системам велось управление ходом производства в цехе, а межцеховые передачи заказов, управление складом готовой продукции, расчет зарплаты, материально-техническое снабжение велись централизованно в рамках АСУ.
Аналогичный разрыв систем возникал в цепочке обратных связей планирования — в подсистеме учета и отчетности. Учетные данные порождались в цеховой системе и использовались для очередных периодов оперативного планирования и диспетчирования. В то же время учетные и отчетные данные в интегрированном виде должны были представляться в заводскую систему планирования.
В результате разделения систем планирования управленческий персонал цеха воспринимал цеховую систему как свой инструмент, а укрупненную систему планирования АСУ — как средство внешнего контроля и не был заинтересован в предоставлении «наверх» актуальной информации.