- •Часть 1. Учебное пособие
- •Содержание
- •1.Планирование
- •1.1.Планирование, основные понятия, виды и структура планов предприятия
- •1.1.1Сущность планирования
- •1.1.2Виды планов
- •1.1.3Структура плана предприятия
- •1.1.4Система плановых показателей
- •1.1.5Особенности внутрифирменного планирования на Западе
- •1.1.6Задачи планирования на предприятии в современных условиях
- •1.1.7Планирование производства. Значение данного раздела плана
- •1.1.8Расчет производственной программы предприятия
- •1.1.9Планирование объема производства
- •1.1.10 Показатели объема выпуска продукции
- •1.1.11 Анализ выполнения производственной программы
- •1.1.12 Производственная мощность предприятий, и планирование ее использования
- •1.1.13 Планирование ассортимента и качества продукции
- •1.1.14 Планирование и анализ баланса сырья
- •1.1.15 Тэп использования сырья
- •1.1.16 Планирование труда и заработной платы
- •1.1.17 Определение численности работающих на предприятии по категориям
- •1.1.18 Определение фондов оплаты труда (планирование расходов на оплату труда)
- •1.1.19 Определение тэп по труду
- •1.1.19.1Удельный расход рабочей силы
- •1.1.19.2Производительность труда
- •1.1.19.3Трудоемкость
- •1.1.19.4Способы расчета видовой трудоемкости
- •1.1.20 Тэп по зарплате
- •1.1.21 Коэффициент работающего оборудования (Кро) и процент плановых остановов
- •1.2.Системы планирования производства
- •1.2.1Введение
- •1.2.2Современные проблемы и противоречия при внедрении методов производственного планирования на отечественных предприятиях.
- •1.2.3Фактор сложности задач планирования
- •1.2.4Иерархия задач планирования. Традиционная отечественная терминология
- •1.2.5Производственная программа предприятия
- •1.2.6Планирование выполнения производственной программы
- •1.2.7Оперативное планирование
- •1.2.7.1Проблемы планирования обеспечивающих подразделений.
- •1.2.7.2Уникальность систем оперативного планирования
- •1.2.7.3Диспетчирование
- •1.2.8Вариативность процесса производственного планирования в традиционных системах
- •1.2.9Примеры ситуаций, приводивших к «разрывам» в системе планирования
- •1.2.10Выводы.
- •1.3.Управление предприятием, workflow, внедрение
- •1.3.1Введение
- •1.3.2Информационная технология и управление предприятием
- •1.3.2.1Взаимоотношения в сфере ит
- •1.3.2.2Функциональные изменения в сфере использования ит
- •1.3.2.3Выводы
- •1.3.3Средства workflow в рамках общей концепции управления предприятием
- •1.3.4Модель автоматизации управленческих процессов
- •1.3.5Системы workflow – понятия и определения
- •1.3.6Поддержка основных функций управления средствами workflow
- •1.3.7Выводы
- •1.4.Стратегия внедрения ит на российских предприятиях
- •1.4.2Условия внедрения ит на западных предприятиях
- •1.4.3Условия внедрения ит на российских предприятиях
- •1.4.4Выводы
- •1.5. Заключение
- •2.Программные системы
- •2.1.Управление программным проектом
- •2.1.1Введение
- •2.1.2Планирование проекта
- •2.1.2.1План разработки программного обеспечения
- •2.1.2.2Структура плана разработки
- •Введение
- •2.1.2.3Классификация действий по реализации проекта
- •2.1.2.4Критические пути
- •2.2.1Классические схемы разработки корпоративных систем
- •2.2.2Адаптивная организация проектных работ
- •2.2.3Процессная модель управления качеством
- •2.2.4Управление качеством проектов корпоративных информационных систем
- •2.2.5Особенности управления качеством проектов корпоративных информационных систем
- •2.2.6Модель управления изменениями и рисками крупного проекта
- •2.2.7Основные факторы, влияющие на риски крупного проекта
- •2.2.8Особенности анализа проектных рисков
- •2.3.Словарь определений
- •3.Заключение
- •4.Список литературы
2.2.8Особенности анализа проектных рисков
Анализ рисков крупных проектов позволяет выделить следующие особенности:
риски "наследуются", т. е. риск на определенной стадии проекта может зависеть от факторов, не только действующих на этой стадии, но и от действовавших на предыдущих;
риски изменяются в зависимости от того, произошло или не произошло рисковое событие на предыдущей стадии проекта.
Эти особенности обычно не учитывают при анализе рисков "некрупных" проектов, риски считают независимыми и неизменными, при этом ошибка лежит в допустимых пределах. А вот в случае крупных проектов пренебрежение приведенными особенностями может привести к существенным ошибкам.
Для эффективной оценки рисков проекта с учетом этих особенностей их целесообразно структурировать по уровням. Верхний уровень - риски, присущие группе бизнес-процессов, охватывающих весь проект, а также внешние риски. Как правило, управлением и анализом этого уровня рисков занимается руководство проекта и организации. Нижний уровень - риски, существующие в рамках каждого бизнес-процесса проекта. Управлением рисками этого уровня занимается персонал проекта.
Верхний уровень рисков связан со стратегическими целями проекта, такими как:
организация и ведение процессов проекта;
изменения затрат и сроков проекта;
изменение требований к продукту проекта.
На нижнем уровне в основном присутствуют специфичные риски каждого конкретного процесса проекта. Например, риски, связанные с материально-техническим снабжением, документированием, разработкой и т. д.
Так как все процессы проекта взаимосвязаны, и выполнение их обычно идет параллельно, то возникает ситуация "переходных" рисков двух направлений. Горизонтальные - риски одного процесса переходят в риски другого процесса, и вертикальные - риски совокупности процессов переходят в риски верхнего уровня (например, из-за ошибок при выявлении требований к системе необходимо изменять функционал системы, а это ведет к риску увеличения затрат и сроков работ и может привести к изменениям целей проекта). Используя сетевые графики и диаграммы Ганта, традиционно применяемые для администрирования и управления проектом, выявить наследование и передачу рисков оказывается затруднительно.
При передаче риска из процесса в процесс или с одного этапа работ на следующий действует правило 10-кратного увеличения последствий возникновения рискового события. Например, если риск одного процесса не был выявлен и повлиял на выполнение другого, связанного с первым процессом, то усилия на устранение последствий возникшего рискового события потребуют в 10 раз больше затрат (временных, материальных, людских), чем если бы этот риск был устранен в первом процессе. Таким образом, важно выбрать такую методику оценки риска, которая бы позволяла учитывать возможность передачи риска из процесса в процесс. На схеме 4 представлен фрагмент структуры процессов проекта и указан момент возникновения рисковых событий P1 и P2, которые передаются в последующие процессы. Числа в узлах графа обозначают номер работы по списку, а числа в скобках - число вероятных рисков, присущих каждой работе.
При наследовании рисков происходит их эскалация. Причем риски, изначально определенные для конкретных процессов, изменяются по своему составу. В последующих процессах возникают совершенно новые риски, которые приводят к изменениям как состава работ, так и конфигурации проектируемой системы. Появляются дополнительные работы для устранения возникших несоответствий, или приходится сокращать сроки отдельных работ, зачастую с потерей качества и функциональности системы. Если не учитывать эти обстоятельства в крупных проектах, где цепочки взаимосвязи работ очень сложные и большие, то трудоемкость работ по созданию корпоративной системы в той конфигурации, которая была изначально определена для данного этапа проекта, может стать просто катастрофической.
Выводы. Эффективное управление проектами невозможно без управления рисками, в том числе "переходными", т. е. способными передаваться от процесса к процессу. Их выявление должно строиться на основе структуры (конфигурации) процессов проекта и анализе возможных рисков проекта. Это позволяет реализовать проблемно-ориентированный и гибкий подход к управлению качеством проекта, начиная с первичной оценки существующих процессов, описанием вариантов реализации, оценки выбранных решений, определением требований к ресурсам проекта в каждый момент его реализации и заканчивая внедрением эффективных методов управления проектом на базе анализа вероятностных рисков.