- •Часть 1. Учебное пособие
- •Содержание
- •1.Планирование
- •1.1.Планирование, основные понятия, виды и структура планов предприятия
- •1.1.1Сущность планирования
- •1.1.2Виды планов
- •1.1.3Структура плана предприятия
- •1.1.4Система плановых показателей
- •1.1.5Особенности внутрифирменного планирования на Западе
- •1.1.6Задачи планирования на предприятии в современных условиях
- •1.1.7Планирование производства. Значение данного раздела плана
- •1.1.8Расчет производственной программы предприятия
- •1.1.9Планирование объема производства
- •1.1.10 Показатели объема выпуска продукции
- •1.1.11 Анализ выполнения производственной программы
- •1.1.12 Производственная мощность предприятий, и планирование ее использования
- •1.1.13 Планирование ассортимента и качества продукции
- •1.1.14 Планирование и анализ баланса сырья
- •1.1.15 Тэп использования сырья
- •1.1.16 Планирование труда и заработной платы
- •1.1.17 Определение численности работающих на предприятии по категориям
- •1.1.18 Определение фондов оплаты труда (планирование расходов на оплату труда)
- •1.1.19 Определение тэп по труду
- •1.1.19.1Удельный расход рабочей силы
- •1.1.19.2Производительность труда
- •1.1.19.3Трудоемкость
- •1.1.19.4Способы расчета видовой трудоемкости
- •1.1.20 Тэп по зарплате
- •1.1.21 Коэффициент работающего оборудования (Кро) и процент плановых остановов
- •1.2.Системы планирования производства
- •1.2.1Введение
- •1.2.2Современные проблемы и противоречия при внедрении методов производственного планирования на отечественных предприятиях.
- •1.2.3Фактор сложности задач планирования
- •1.2.4Иерархия задач планирования. Традиционная отечественная терминология
- •1.2.5Производственная программа предприятия
- •1.2.6Планирование выполнения производственной программы
- •1.2.7Оперативное планирование
- •1.2.7.1Проблемы планирования обеспечивающих подразделений.
- •1.2.7.2Уникальность систем оперативного планирования
- •1.2.7.3Диспетчирование
- •1.2.8Вариативность процесса производственного планирования в традиционных системах
- •1.2.9Примеры ситуаций, приводивших к «разрывам» в системе планирования
- •1.2.10Выводы.
- •1.3.Управление предприятием, workflow, внедрение
- •1.3.1Введение
- •1.3.2Информационная технология и управление предприятием
- •1.3.2.1Взаимоотношения в сфере ит
- •1.3.2.2Функциональные изменения в сфере использования ит
- •1.3.2.3Выводы
- •1.3.3Средства workflow в рамках общей концепции управления предприятием
- •1.3.4Модель автоматизации управленческих процессов
- •1.3.5Системы workflow – понятия и определения
- •1.3.6Поддержка основных функций управления средствами workflow
- •1.3.7Выводы
- •1.4.Стратегия внедрения ит на российских предприятиях
- •1.4.2Условия внедрения ит на западных предприятиях
- •1.4.3Условия внедрения ит на российских предприятиях
- •1.4.4Выводы
- •1.5. Заключение
- •2.Программные системы
- •2.1.Управление программным проектом
- •2.1.1Введение
- •2.1.2Планирование проекта
- •2.1.2.1План разработки программного обеспечения
- •2.1.2.2Структура плана разработки
- •Введение
- •2.1.2.3Классификация действий по реализации проекта
- •2.1.2.4Критические пути
- •2.2.1Классические схемы разработки корпоративных систем
- •2.2.2Адаптивная организация проектных работ
- •2.2.3Процессная модель управления качеством
- •2.2.4Управление качеством проектов корпоративных информационных систем
- •2.2.5Особенности управления качеством проектов корпоративных информационных систем
- •2.2.6Модель управления изменениями и рисками крупного проекта
- •2.2.7Основные факторы, влияющие на риски крупного проекта
- •2.2.8Особенности анализа проектных рисков
- •2.3.Словарь определений
- •3.Заключение
- •4.Список литературы
2.2.7Основные факторы, влияющие на риски крупного проекта
Проект по автоматизации деятельности предприятия - сложная система, подверженная различному влиянию внутренних и внешних рисков. Эти факторы могут быть заложены в организации самого проекта или стратегии достижения целей проекта, либо выступать результатом деятельности как участников проекта, так и внешних по отношению к проекту сторон. Риски любого проекта всегда имеют объективную и субъективную основы. В качестве объективной, как правило, выступают условия внешней среды, на которые деятельность по управлению проектом и качеством проекта не в состоянии оказывать более или менее существенного воздействия (например, законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность, налоговая система, взаимоотношения с партнерами, экономическая обстановка в стране, стихийные бедствия и т. д.). Действия по снижению рисков этих видов ведутся на уровне всей компании, а не на уровне отдельно взятого проекта.
Субъективную основу рисков составляют принимаемые управленческие решения. Поэтому для эффективного управления проектом очень важно знать степень влияния таких субъективных факторов на достижение целей проекта.
Внутренние риски проекта определяются масштабом проекта (риски, вызванные несогласованностью действий многочисленных исполнителей, представителей заказчика и т. д.); недостаточным опытом и заказчика, и исполнителя; неизвестными на момент начала проекта ошибками в используемом инструментальном и прикладном ПО (технические риски); организацией деятельности участников проекта, применяемыми управленческими технологиями (организационные риски); отличием фактически протекающих бизнес-процессов проекта от их предполагаемого вида (операционные риски).
На все группы внутренних рисков проекта существенно влияют:
организация проекта;
конфигурация проектируемой системы;
ресурсы проекта;
структура процессов проекта.
Следует заметить, что эти четыре составляющих включают десятки конкретных, действующих в каждом проекте специфичных и присущих только этому проекту факторов.
Организация проекта включает многие аспекты, например, определение состава и ролей его участников, установление порядка их взаимодействия, распределение ответственности и полномочий, выработку методов ведения проектов. Как правило, большая часть этих работ выполняется на начальных стадиях проекта. Кроме того, число и состав участников проекта могут часто меняться от фазы к фазе его жизненного цикла. Это приводит к тому, что методы и средства управления проектом, эффективные на одной фазе, могут оказаться неприменимыми на последующих.
Конфигурация проектируемой системы существенно влияет на состав работ и участников проекта, структуру рисков и практически всегда подвергается изменениям. Это обусловлено уникальностью проекта и создаваемой ИС.
Для успешного осуществления проекта необходимы люди, материальные, финансовые и временные ресурсы, которые удовлетворяли бы определенным требованиям. Причем на каждом этапе проекта к ресурсам предъявляются свои требования, которые определяют входы многих процессов. Этим обусловлено значительное влияние качества ресурсов на характер рисков каждого конкретного процесса.
Структура процессов проекта во многом задается целями и подцелями проекта, т. е. теми промежуточными и конечными результатами, которые должны быть достигнуты в ходе реализации проекта. Структура рисков проекта связана со структурой его процессов, так как практически каждый процесс обладает присущими только ему рисками. Для эффективного анализа эти риски целесообразно структурировать по родственным причинам возникновения. Как правило, риски процессов проекта могут быть структурированы по классам с выделенными подклассами эквивалентности, типам процессов, связям между ними и параметрами (ограничениями) каждого процесса.