19. Этапы рационального решения управленческих проблем.

1. Диагностика проблемы. Сущ-ют 2 способа рассм-я проблемы. Согласно 1, проблемой сч-ся ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. 2. Как проблему можно рассм-ть также потенциальную возм-ть.( Увеличение кол-ва инфо не обяз-но повышает качество реш-я. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной инфо-ей и уметь отделять одну от др. Релевантная инфо— это данные, касающ. только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени).

2. Формулировка огранич-й и критериев принятия реш-я. Многие возможные реш-я проблем орг-ции не будут реалистичными, т.к. либо у рук-ля, либо у орг-и недостаточно ресурсов для реал-и принятых реш-й. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне орг-и силы — такие, как законы, кот. рук-ль не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возм-ти в принятии реш-й. Перед тем как переходить к след. этапу пр-са, рук-ль должен беспристрастно опр-ть суть огранич-й и только потом выявлять альтернативы. Некот. общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число раб-ков, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспос-ть закупить рес-сы по приемлемым ценам; потреб-ть в техн-гии, еще не разработанной или чересчур дорогой; острая конкуренция; законы и этические соображения.

3. Опред-е альтернатив. В идеале выявить все возм-е действия, кот. могли бы устранить причины проблемы и дать возм-ть орг-ции достичь своих целей. Рассмотрение большого числа альтернатив, часто ведет к путанице. Поэтому рук-ль ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими альтернативами.

4. Оценка альтернатив. Только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке реш-й рук-ль опр-ет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления реш-й необх-мо располагать стандартом, отн-но кот. можно измерить вероятные рез-ты реализации каждой возм-й альтернативы.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями

РЕАЛИЗАЦИЯ. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возм-ти реш-е должно быть реализовано. Ур-нь эфф-ти осущ-я реш-я повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. На этой фазе происх. измерение и оценка последствий реш-я или сопоставление фактич. рез-в с теми, кот. рук-ль надеялся получить.

20. Факторы, влияющие на выбор решения.

Личностные оценки рук-ля: В отн-и принятия реш-й оценки выступают в качестве компаса, указыв-го человеку желател. направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей сист-й ценностей, кот.опр-ет его действия и влияет на принимаемые реш-я. Исследования подтв-ают, что ценностные ориентации влияют на способ, кот. приним-ся реш-я.

Среда принятия решения

При принятии управленческих реш-й всегда важно учитывать риск,кот. отн-ся к ур-ню опред-ти, с кот. можно прогнозировать рез-т. По сути дела, реш-я приним-ся в разных обстоят-х по отношению к риску. Эти обстоят-ва традиционно класс-ся как условия опред-ти, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Реш-е приним-ся в условиях опред-ти, когда рук-ль в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К реш-ям, принимаемым в условиях риска, отн-ся такие, рез-ты кот. не явл-ся опред-ми, но вероят-ть каждого рез-та известна. В условиях опред-ти сущ-ет лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ опред-я вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно опр-ть матем-ми методами или путем стат-го ан-за накопленного опыта.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Реш-ие прин-ся в условиях неопредел-ти, когда невозможно оценить вероят-ть потенциальных рез-тов. Неопред-ть хар-на для некот. реш-й, кот. приходится принимать в быстро меняющихся обстоят-х. Наивысшим потенциалом неопред-ти обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопредел-ю, рук-ль может исп-ть 2 осн. возм-ти: попытаться получить доп. релевантную инфо и еще раз проанализировать проблему или действовать в соот-и с прошлым опытом, суждениями и сделать предположение о вер-ти событий.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия реш-я станут недействительными. Поэт. реш-я следует принимать и воплощать в жизнь, пока инфо и допущения, на кот. основаны реш-я, остаются релевантными и точными. Часто это зтрудно, т.к. время между принятием реш-я и началом действия велико.

Информационные ограничения

Инфо необх-ма для рацион. реш-я проблем. Иногда необх-я для принятия хорошего реш-я инфо недоступна или стоит слишком дорого. В ст-ть инфо следует вкл-ть время рук-й и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, напр., связанные с ан-зом рынка, оплатой машинного времени, исп-ем услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому рук-ь должен решить, существенна ли выгода от доп. инфо, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.