16. Межличностные комм-ции и управление ими. Совершенствование искусства общения.

Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии, 2) семантике, 3) обмене невербальной инфо-ей, 4) некачественной обратной связи и 5) плохом слушании.

1)Восприятие. Люди реагируют не на то, что в действительности происх. в их окружении, а на то, что восприним-ся как происходящее. Учет некот. ф-ров из числа влияющих на восприятие в пр-се обмена инфо-ей позволяет не допустить снижения эфф-ти комм-ций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием. Люди могут интерпретировать одну и ту же инфо-ю по-разному в зав-ти от накопленного опыта.

2) Семантика. Вступая в инфо-ный контакт и исп-уя символы, мы пытаемся обмен-ся инфо-ей и добиваться ее понимания. К используемым нами символам отн-ся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмен-ся люди в пр-се комм-ции. Отправ-ль кодирует сообщение с пом. вербальных и невербальных символов. Т.к. слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получ-лем инфо-и.

3) невербальная инфо-я. В невербальной комм-ции исп-ся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происх. одноврем-но с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. (Обмен взглядами, выражение лица, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови и т.д).

4) Плохая обратная связь. Она важна, т.к. дает возмож-ть устан-ть, действительно ли ваше сообщение, принятое получ-лем, истолковано в том смысле, кот. вы изначально ему придали. Как мы видели, сущ-ет мн-во причин, по кот. сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.

5) Неумение слушать. Эфф-ная комм-ция возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необх-мо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эфф-ти, кот. в принципе в наших силах. Наша сис-ма образ-ния подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимания развитию умения слушать. Эф-ное слушание явл. важнейшим кач-вом эфф-но функционирующего мен-ра.

Итак, необходимо учитывать: -личности, участвующие в обмене; - точки зрения отношения к труду; -семантические значения; -невербальные методы; - всегда невербальные средства должны не противоречить вербальным; -рук-ль должен наблюдать за собой( невербальные средства); -нужно научиться слушать собеседника; -излучайте эмпатию и открытось.

17. Преграды в организ. Коммуникациях. Повышение эфф-ти информационного обмена.

Управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена инфо-ей в орг-ии и методах совершенствования такого обмена.

Искажение сообщ-й. Когда инфо движется внутри орг-ции вверх и вниз, смысл сообщ-й искажается. Сознательное искажение инфо-и может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщ-ем. Проблемы обмена инфо-ей вследствие искажения сообщ-й могут возникать также в следствии фильтрации. Для ускорения движения инфо-и или придания сообщ-ю большей ясности различ. сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщ-й в разные сегменты орг-ции.

Инфо-ные перегрузки. Преграды на путях обмена инфо-ей могут также быть следствием перегрузки каналов комм-ций. Рук-ль, поглощенный переработкой поступающей инфо-и и необх-тью поддерживать инфо-ный обмен, вероятно, не в состоянии эфф-но реагировать на всю инфо. Он вынужден отсеивать менее важную инфо и оставлять только ту, кот. кажется ему наиболее важной; то же отн-ся и к обмену инфо-ей. Неудовлетворительная стр-ра орг-ции. Если стр-ра орг-ции продумана плохо, возм-ти рук-ля планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В орг-ции с многочисленными ур-ми управления растет вероятность инфо-ных искажений, т.к. каждый последующий ур-нь управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

К др. аспектам, кот. могут вызывать проблемы в комм-циях, можно отнести неудовлетворит. состав и исп-ние комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ орг-ции власти и распред-ния задач. Наконец, созд-ть проблемы при обмене инфо-ей могут конфликты между различ. группами или отделами орг-ции. Ясно, что плохо проработанная инфо-ная сис-ма может снижать эфф-ть обмена инфо-ей и принятия реш-й в орг-и.

Способы совершенствования информационного обмена в организации:

- Регулиров-ие инфо-х потокоав(Рук-ль должен научиться оценивать качеств-ю и колич-ю стороны своих инфо-х потреб-й и др. потребит-й инфо в орг-и.)

- Управленческие действия(рук-ль может практиковать короткие встречи с одним или неск. подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п.)

-Системы обратной связи(Один из вариантов сис-мы обратной связи — перемещение людей из 1 части орг-и в др. с целью обсуждения опр.х вопросов.)

-Сис-мы сбора предложений(Все работники получают возм-ть генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деят-ти орг-и. Цель— снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.)

18. Реш-е как выбор альтернативы. Организац. реш-я и их типы. Подходы.

Решение - это как правило выбор альтернативы. Принятие реш-й — часть каждодневной работы управляющего. Каждая управленческая ф-я связана с несколькими общими, жизненно важными реш-ми, требующими претворения в жизнь.

Организац. реш-е — это выбор, кот. должен сделать рук-ль, чтобы выполнить об-ности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель— обеспечение движения к поставленным задачам. Организац.реш-я можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное реш-е - рез-т реал-ции опр.последоват-ти шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при реш-и матем. уравнения. Как правило, число возмож. альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные реш-я – треб-ся в ситуациях, кот. в опред. мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ф-ми. Т.к. заранее невозм-но сост-ть конкретную последоват-ть необх-мых шагов, рук-ль должен разработать процедуру принятия реш-я. К ним отн-ся реш-я след. типа: какими должны быть цели орг-и, как улучшить продукцию, как усоверш-ть стр-ру управленч. подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из ф-ров.

Подходы к принятию реш-й. Рассм-я пр-сы принятия реш-й, следует учитывать 2 момента. Первый закл-ся в том, что принимать реш-я сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Второй момент сост. в том, что принятие реш-я — это психологич. пр-с.

Интуитивные реш-я — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее реш-е, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

Решения, основ. на суждениях - иногда кажутся интуитивными, т.к. логика их не очевидна. Реш-е, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рационал.реш-я. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже