28) Действия руководителя по обеспечению эффективного контроля.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения.  В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Хар-ки эфф-го контроля:

1.Всеобщий контроль – в орг-ции не должно быть людей и подразд-й вне контроля.

2.Не тотальный контроль.

3.Широкий – контроль прилоден ко всем участкам работы.

4.Периодичный

5.Экономичный – необх. сопоставить з-ты с рез-ми.

6.Простой – понятный всем учасникам пр-са.

7.Гибкий – необх. менять формы и метода контр. деят-ти.

8.Контроль – не средство сведения счета.

9.Должен быть ориентирован на рез-т

10.Уважение к людям в пр-се контроля.

11.Стратегическая направленность – должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

12.Соответствовать делу – измерять и оценивать то, что действительно важно.

29) Смысл и эволюция понятия мотивация. Потребности и вознаграждение

МОТИВАЦИЯ — это пр-с побуждения себя и др. к деят-ти для достиж-я личных целей или целей орг-и.

Первоначальные концепции

Политика кнута и пряника. (рабочие нах-сь в ужасных условиях, просили, чтоб их взяли на работу за плату, кот. еле хватало на пропитание). Школа научного управления сделала мотивацию по типу кнута и пряника более эф-й, когда объективно опр-ли понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше прод-и, пропорционально их вкладу.

Попытки исп-ть в управ-и методы психологии предприн-л Э. Мэйо. Он исслед-л влияние объектив. ф-ров (освещение, оплата, перерывы) и пришел к выводу, что соц.-психологич.ф-ры оказ-ют на производит-ть труда более сильное влияние, чем физич).

Современные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основ-ся на идентификации тех внутр. потреб-й, кот. заставляют людей действ-ть так, а не иначе. Процессуальные теории осн-ся на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Психологи говорят, что человек испытывает потреб-ть, когда он ощущает физиологич-ки или психолог-ки недостаток чего-либо. Содержательные теории представляют попытки классиф-ть эти общечеловеч. потреб-ти по опр. категориям.

Первичные потреб-ти явл. физиологич-ми и, как правило, врожденными (в пище, воде, дышать, спать и сексуал. потреб-ти). Вторичные по природе своей психологич.( в успехе, уважении, привязанности, власти ).

Вознаграждение— это все, что человек сч-ет ценным для себя. Внутр. вознагр-е дает сама работа. Внешнее дается организацией.

Содержательные теории мотивации

Теория Маслоу: 1. Потреб-ти : первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую стр-ру, в кот. они располаг-ся в соотв-и с приоритетом 2. Поведение человека опр-ет самая нижняя неудовлетворенная потреб-ть иерархич. стр-ры 3. После того, как потреб-ть удовлетворена, все мотивирующее воздействие прекращается.

Теория МакКлелланда: 1. 3 потреб-ти, мотивирующ. чел-ка — это потреб-ть власти, успеха и принадлеж-ти. 2. Сегодня особ-но важны потреб-ти высшего порядка, т.к. потреб-ти низших ур-й уже удовлетворены.

Теория Герцберга: 1. Потреб-ти : гигиенич. ф-ы и мотив-и 2. Наличие гигиенич. ф-ров всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой 3. Мотивации, кот. соотв-ют потреб-м высших ур-й у Маслоу и МакКлелланда, активно воздейс-ют на поведение человека 4. Чтобы эф-но мотивировать подчиненных, рук-ль должен сам вникнуть в сущность работы

Процессуальные теории мотивации

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ. При ан-зе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность 3 взаимосвязей: з-ты труда — рез-ты; рез-ты — вознагр-е и валентность (удовлетв-ть вознагр-ем). Ожидания в отно-и з-т труда — рез-в (З-Р) — это соотн-е между затраченными усилиями и получен.рез-ми.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ: люди субъективно опр-ют отн-е получен. вознагр-я к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознагр-ем др. людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек сч-ет, что его коллега получил за такую же работу большее вознагр-е, то у него возникает психологич. напряжение. В резу-те необх-мо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости.