45.Організаційні механізми координації та регламентації видів діяльності.

Важливою тенденцією розвитку сучасних організацій є зменшення кількості рішень, які приймаються вищою ланкою керівництва, підвищення здатності організації обробляти обширну інформацію та оперативно реагувати на ситуації, що утворюються. Це досягається шляхом надання більших повноважень нижчим рівням управління, перенесення центрів прийняття управлінських рішень у місце виникнення проблеми та надходження інформації. Наділення повноваженнями нижчих рівнів у ряді випадків можливо і при вертикальних зв’язках, оскільки ресурси закріплені окремо за кожним виробничим підрозділом, який доволі часто в процесі вирішення проблеми не потребує інформації щодо інших підрозділів.

Якщо передача повноважень нижчим рівням здійснюється без закріплення існуючих ресурсів, то стає необхідним розвиток горизонтальних зв’язків. Це необхідно для отримання всієї інформації, яка відноситься до загальних ресурсів та можливостям їх використання. У ряді випадків для налагодження горизонтальних зв’язків використовуються так звані неформальні зв’язки, які спрямовані на покращення діяльності формально спроектованої структури.

Організаційні механізми координації та характер регламентації процесів управління тісно пов’язані з типом системи управління та кореспондуються з організаційною управлінською структурою. Механізми координації залежать від характеру зв’язку між роботами, які потебують взаємозв’язків, а в більш загальному випадку – від обсягів інформаційного завантаження, яке визначається складністю проблем, що вирішуються підприємством, а також складністю відносин “вхід – вихід” між елементами організаційної структури.

В проектуванні організаційних систем управління широко використовується типологія залежностей, яка полягає в їх розподілі на загальні, послідовні та багатосторонні.

Організаційні форми координації зазвичай різноманітні і на багатьох підприємствах не взаємовиключають, а доповнюють одна одну, співіснуючи одночасно. Головним засобом координації загальних залежностей являються плани, а також регламентуючі документи, нормативи, стандарти тощо, які розробляються плановими, технологічними та іншими підрозділами у лінійно-функціональних структурах. Для організації послідовно пов’язаних робіт створюються диспетчерські та інші координаційно-штабні підрозділи, які здійснюють оперативно-календарне планування, безпосередній контроль та регулювання робіт з максимальним використанням інформаційно-обчислювальних систем. Наявність значної кількості робіт та підрозділів з багатосторонніми зв’язками створює передумову для застосування організаційних форм горизонтальної інтеграції.

42. Співвідношення централізації та децентралізації в процесі проектування організаційних структур управління.

Термін “централізація” має безпосереднє відношення до ступеня зосередження рішень в одних руках (на одному рівні), що пов’язано лише з формальною владою, якою наділена певна особа (рівень) на підприємстві. Багато підприємств зіштовхується з необхідністю приймати оперативні рішення в зв’язку з поведінкою конкурентів, змінами потреб споживачів, претензіями, що надходять від клієнтів або працівників. В практиці управління вважається, що у випадках, коли швидкість прийняття рішень критична, необхідно користуватись певним ступенем децентралізації.

Сутність централізованих підприємств полягає в розподілі процесів прийняття рішень та їх впровадження: вищі керівники приймають рішення, управляючі середньою ланкою передають та узгоджують їх, робітники (операційні виконавці) – виконують рішення. Порівняльний аналіз свідчить, що централізовані підприємства, діяльність яких грунтується на принципах “команд та контролю”, як правило, витратні. Вони повільно пристосовуються до зміни ринкового середовищі та слабо реагують на змінюючися потреби клієнтів, обмежені у творчості та ініціативі, щоб ефективно функціонувати в умовах конкуренції.

Фактори, які визначають умови діяльності та стратегію сучасного підприємства, істотно відрізняються від існуючих у минулому. Зміни на ринках кінцевої продукції вимагають оперативної та цілеспрямованої реакції підпирємства. Зростають обсяги та значущість випуску наукомістскої продукції та високотехнологічної продукції. Технологічні можливості отримувати, обробляти та передавати інформацію за допомогою комп’ютерної техніки та телекомунцікацій зробили реальним розподіл прийняття рішень “команд” без втрати контролю.

Такі процеси, як групове вирішення проблеми, послідовні зусилля щодо оновлення виробництва та інші створюють умови для інтеграції функцій та забезпечують базис для регулярної адаптації структур до змінюючихся потреб клієнтів.

Децентралізація потребує такої організації управлінської діяльності, яка б дозволяла приймати складні та оперативні рішення. Сучасними дослідниками на основі аналізу досвіду децентралізації в структурах управління була виявлена ціла низка переваг такого організаційного перебудування: 1.В результаті децентралізації розвиваються професійні навички керівників, повноваження яких та відповідальність за прийняття рішень зростають. 2.Децентралізована структура стимулює керівників до створення атмосфери конкуренції в середині підприємства. 3.В децентралізованій моделі керівник може проявити більше самостійності в процесі визначення свого особистого вкладу стосовно рішення проблем. Розширення свободи дій призводить до підвищення творчого характеру управлінської праці, до прагнення зробити внесок в зростання та розвиток підприємства.

Процес децентраілзації вимагає прийняття певних організаційних та економічних заходів, в тому числі також і виникнення витрат. Це стосується розробки та здійснення програм навчання керівників, подолання стереотипів роботи, які склалися в централізованих структурах, а також опір працівників різним змінам. Зміни потребують системи бухгалтерського обліку та звітності, що призводить до збільшення адміністративних витрат.

Більш високий ступінь децентралізації на підприємствах, яка розглядається як передача в нижчі ланки управління прицесу прийняття рішень передбачає наступні особливості: -більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінскьої ієрархії;-рішення, які приймаються на нижчих рівнях є найбільш важливими; -різноманітні організаційні функції зазнають більшого впливу від рішень, що примаються на нижчих рівнях; -зменшується обсяг централізованого контролю за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Такий підхід призводить до підвищення більшої автономності прийняття рішень в окремих підрозділах, до скорочення сфери централізованого контроля. Завдяки цьому зростає відповідальність підрозділів за їх прибутковість. Такі підрозділи являють собою відносно автономні, економічно самостійні невеликі підприємства в структурі основної компанії.

Порівняння різних типів організаційних структур свідчить, що підприємства з меншим числом рівнів управління і більш широким охоплюванням контролем виявляються більш гнучкими та динамічними, ніж централізовані пірамідальні структури . Широке охоплювання контролем полегшує передачу повноважень вниз, децентралізацію управління. Створюються умови для діяльності більш професійно підготовлених кервників, скорочуються мережі комунікацій, зменьшується адміністративна дистанція між рівнями управління.