Работа с внешними и внутренними коммуникациями

(на материале книги Блэка К. Кокретный и конкурентный PR. – М.: Эксмо, 2004. – стр. 164-168)

Внутренние коммуникации

Внешние коммуникации

* Убедитесь, что ваши сотрудники, а также возможно, партнеры и клиенты, в курсе того, что происходит. * Определитесь, нужно ли вам общаться по проблемному вопросу с коллегами из других филиалов, или это местная проблема * Держите в курсе коллег и партнеров, регулярно посылая им сообщения по электронной почте и иным каналам корпоративной и внешней связи

* Обязательно информируйте о кризисе группы внешней общественности, но сводите к минимуму количество сообщений (3-4 посланий будет вполне достаточно). * Сведите к минимуму количество спикеров: если от име­ни компании по телевидению выступает целый полк представите­лей, то компании будет более трудно обеспечить последователь­ность передаваемых посланий * Распространяйте послания повсеместно, но адаптируйте их для каждого типа аудитории. * Регулярно обновляйте информацию

4. Подготовка к кризисной коммуникации. Для разработки планов кризисной коммуникации следует вначале составить кризисные «сценарии», на основе которых и будет осуществляться под­готовка команды, ответственной за управлением кризиса, ее членов и персонала компании.

Подготовка представителей не должна ограничиваться несколь­кими занятиями с некоторым старшим руководством, проводи­мыми в штаб-квартире организации. Если организация имеет разветвленную структуру, руководители удаленных фиалов должны также пройти подготовку, чтобы «уметь держать удар», пока к ним не прибудет подкрепление из высшего руководства.

Хотя телевидение — это наиболее важное средство коммуника­ций в кризисной ситуации, вторым по важности является телефон. Компании должны предвидеть, что в кризисной ситуации они могут получать ежедневно сотни, если не тысячи телефонных звон­ков, причем от представителей не только СМИ, но и всех затро­нутых кризисом групп общественности. Конечно, держать большой пресс-центр или колл-центр только на случай кризиса нецелесообразно. Поэтому единственно правильным решением будет будет подготовка сотрудников из других подразделений организации для выполнения в экстренном случае этих функ­ций.³⁰¹

«Именно так подготовилась компания Occidental Oil к воз­можным катастрофам, одна из которых и разразилась на нефте­проводе Piper Alpha в 1988 г. Команда, состоявшая из 40 подобных «ответчиков» (в основ­ном набранных из числа секретарей, которые более всех прочих категорий служащих подготовлены к выполнению подобной зада­чи), проходила специальную подготовку в офисе компании в Абер­дине, в то время как команда запасных численностью 20 человек готовилась в лондонских офисах компании. Они были разделены на отдельные подкоманды, специализацией одной были ответы на звонки представителей СМИ, другой — разговоры по телефону с родственниками сотрудников компании. Этот метод подготовки к возможным кризисам, которые могут обернуться масштабными человеческими жертвами, взяли на воо­ружение многие другие компании в различных отраслях».³⁰²

5. Тестирование плана кризисной коммуникации.³⁰³ Все планы обязательно должны быть протестированы. А для этого сле­дует убедиться в том, что они действительно срабатывают и что многочисленные программы подготовки и тренировки персонала эффективны. Многие такие тесты (которые, например, в нашей стране часто проводят сотрудники правоохранительных органов или МЧС) напоминают настоящие спектакли, в которые вовлечены десятки актеров. Они играют жертв катастроф, произошедших по вине компании, репортеров, которые внезапно прибывают а место происшествия, родственников погибших и т.д. Но эти «шоу» прове­ряют каждый аспект возможности компании управлять коммуни­кациями в кризисный период.

Сценарий воспроизведения кризиса разрабатывается с приме­нением мер секретности одним или двумя членами совета дирек­торов или менеджеров по персоналу. Выбранная ими ситуация должна быть максимально достоверной. Когда все готово, сотрудники компании информируются, что в один из дней ближайшего месяца в компании пройдет репетиция действий в кризисной ситуации (при этом точная дата проведения проверки держится в строжайшем секрете).

После подобного теста необходимо по горячим следам провести разбор полетов. Каждый из участников учений должен иметь возможность рассказать, как у него шли дела; затем следует дать независимую оценку действиям каждого и оценить эффективность разработан­ной программы