Б (3) 3 Программа развития дошкольного учреждения.

^{Составной частью планирования яв составление перспектив моделей ДУ, т.к. современное ДУ должно быть развивающимся. И такое стратегическое планирование позволяет увидеть проблему и перспективу развития детского сада. Программа развития ДУ может разрабатываться на период от 3 до 5 лет, но в соответствии с социальной ситуацией лучше в наст время составлять такую программу на 3 года. Для сост-я такой программы необходим тщательный анализ информации по след направлениям: какова территория микрорайона, которая будет задействована, -каков социальный заказ населения (направление деятельности ДОУ), -оценка деятельности д\с со стороны родителей, -статистика детей по кол-му и качест-му составу за 3-5 лет, -социальный статус семей за 3-5 года, -анализ качества воспитательно-образовательной работы, -договорные отношения с разными организациями и учреждениями. Требования к программе развития ДОУ: -актуальность (должна быть ориентирована на решение проблем будущего ДО и конкретнот ДУ, -прогнастичность (прогноз способность программы соответствовать изменяющимся требованиям и условиям с которыми она будет реализовываться, -рациональность (она должна опр-ть цели и способы достижения кот позволяют получить максимальный результат, -реалистичность соответствовать возможностям, -целостность (обеспечение полноты и согласованности действий для достижения цели, -контролируемость (давать возможность опр-ть конечный и промежуточные цели, -чувствительность к сбоям (способность программы своевременно обнаруживать отклонения от реального положения дел и вносить коррективы. Программу развития можно сост-ть по-разному. Так Поташник предлагает такую технологию: 1-подготовка инфор-ции о ДОУ (рекомендуется с краткого анализа социума молодых семей, указать окр-ю зону поселок, новостройки далее перейти к информации о ДОУ материально-технической базе, контингент, краткие итоги пед процесса наличие твор контактов, история и традиции ДУ и т.д.) Чем тщательнее подготовлена такая информация тем успешнее сделать.2-проблемный анализ состояния ДОУ. Это не должен быть только анализ годового плана важны такие вопросы:микроклимат в коллективе, рост проф мастерства проблемы комфортности педагогов, детей, родителей в Д.С и т.д. Следует выявить: -что не удовлетворяет в рез-тах работы ДУ, что не удовлетворяет восп-обр-го процесса, -что не удовлетворяет в условиях определяющих дефектов пед работы (кадры, мат база и т.д.)3-формирование концепции новогоДОУ. Она должна состоять из 2-х частей:1)характеристика будущего ДУ (его структура, новые программы, подходы , доп услуги. 2)проект новой системы управления (структура упр-я с выделением всех субъектов с перечнем их ф-ций +новые методы упр-я). 4-Разработка стратегии и задач перехода к новому ДОУ(сост-ся поэтапный план действий, опр-ся основное действие на каждом этапе, задачи каждого этапа и время их реализации. Как правило один этап-это один уч год.5-Определение целей (общей и первого этапа реализации программы. 6-разработка плана действий. Лучше составлять в виде таблицы, где отм-ся осн мероприятия, виды деят-ти кто, когда, где как будет их выполнять. (пособие Белой).7-экспертиза программы-мониторинг.}

^{Для подготовки программы создается творческая группа из числа пед д\с., которая привлекает и своих коллег. Проект обсуждается принимается на совете педагогов и предс-ся учредителю для экспертной оценки.}

^{Б (3) 5. Дошкольное учреждение как организационная структура и объект управления.Организационная структура дошк управления-это совокупность индивидуальных и коллективных субъектов управления между которыми распределены полномочия и ответственность за выполнение управленческих функцийи сущест-ют регулярно воспроизводимые связи и отношения (Поташник). При создании такой структурой руководствуются принципами организационных структур: -принцип оптимальных звенностей (создание необходимого числа уровней), -принцип обтимального объема (максимального числа объектов упр-я), -принцип соразмерности прав, обязанностей и ответственности. Инвариантная структура упр-я ДОУ (типичная для всех) Содержит 4 уровня: 1-уровень заведующей, кот яв гл административным лицом, несущим отв за все, что делается всеми субъектами упр-я. Примыкает к нему коллегиальные уровни упр-я, разные советы обеспечение единство упр-щей системы и стратегию развития дошк учр-я. 2-уровень зам заведующего (методист, зам по ОХУ, врач). Через них зав. осущ непоср руководство ДОУ. 3-уровень специалисты, рук физ восп, муз психолог, педагоги, воспитатели и пом восп-ля. 4-ур дети и родители группы. В каждом кон кд\с могут быть некот варианты в определении статуса и полномочий отд людей. Чаще всего это отн-ся к узким специалистам. (Психолог может нах-ся на 2 ур, а не на 3). Это вертикальная структура (связь подчинения субъординации).Кроме того между структурными подразделениями осущ хар-ные и диагональные связи. Это связи согласования. Каждый субъект упр-я имеет свои функциональные обязанности. Задачи орг-ии как ф-ции управления: 1. Создание организационной структуры отражающей рациональное распред.труда, опред-е организационных эл-в(подразделение подструктур) и связи м\у ними. 2. Опред-е функц-х полномочий членов кол-ва. 3. Обеспечения деят-ти учреждения путём реализации организации-х механизмов:- регламентирования;1.Разделение труда и специализация. Н-р: так, в ДОУ-сферой труда в-ля яв-ся оказание образовательных услуг, ст. в-ся оказание мет. помощи, направленной на совершенствование образ-го процесса, рук-ля ДОУ- создание условий д\эфективной реализаций образ. процесса. 2. Хар-ка связи м\у частями структуры и координация их деят-и в управлении ими. Связи, гориз, диаг-е+ ещё формальными и неформальными (межличностные связи). 3. Масштаб управления и контроля кол-во людей, к-е м\б эффективно объединены единым рук-вом. Типы масштабов управляемости: 1. Узкий масштаб управ-сти (миним-е кол-во подчинённых) от 4 до 8 чел; 2.широкий м\б это 8 -15 чел. И более. 3. Считатется что для оптимальной деят-ти орг-ций лучше сочетать узкий и широкий м-бы управляемости: н-р зав-узкие специа-ты, ст. в-лю-в-ли. Все больше увел-ся поток информации, что требует своевременного изучения ее умения ее осмысливать и воплащать в управленческих решенияхи пед процессе. Поэтому по сбору инф. Предпочит большие требования:она должна быть максимально полной, объективной, конкретной, системной, значимой, оперативной (своевременной).Инф-ные поступления к рук-лю м\б внешней и внутренней, стратегической(имеет значение для перспективыДОУ), м\б тематической итоговой (на на конец уч года, оперативной. В связи с этим выд-т след методы сбора инф:1-изучение нормативных, инструктивных, правовых, методических и др документов. На основе которых орг-ся деят ДОУ. 2-изучение рук-ем пед коллектива: наблюдение пед процессе, опросы интервью, анкетирование, анализ пед документации, изучение личных дел сотрудников. Методы обработки и анализа инф-ции: 1упорядоточение и систематизация инф-и, 2классификация ее по различным основаниям (по функ-ям упр-я-плпнирование контроль,), по компонентам деят-ти(пед процесс) по времени (квартал, полугодие).3разделение на части, 4сравнение, 5 обобщение, 6интегрирование, синтез.Формирование системы инф-го обеспечения способ-ет рационализации труда и включает след блоки:работа с кадрами, орг-ная деят-ть, орг-пед работа, научно-методическое обеспечение, здоровье и мед обс-е, работа с родителями, связь с социумом, финн-хоз деят-ть.}

^{Научная орг-ция- слово научная означает что решение практических вопросов орг-ции упр-я должно опираться не сколько на эмпирические оценки и опыт, а на достижение наук теорий упр-я. Русский поэт и уч Гастик писал, мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно научиться работать так, чтобы работа была легка и чтобы она была постоянной жизненной школой. С этой целью ученые со своими коллегами разр осн принципы научной орг труда: экон-кией принцип, психофизический, социальный. Науч орг тр в ДУ это прежде всего четкая циклограмма деят-ти управленца.}