46. Що таке трансфертна ціна? Як вона впливає на оцінку діяльності центрів відповідальності? Які існують методи трансфертного ціноутворення? Дайте стислу характеристику кожного з них.

Трансферна ціна визначається як ціна, що застосовується при обміні товарами в рамках транснаціональних корпорацій, спільних підприємств, між їхніми підрозділами в різних країнах. Трансферна ціна зазвичай не надається широкому розголосу. Трансферне ціноутворення має бути спрямоване на вирішення наступних завдань:

- надавати інформацію керівникам підприємств для прийняття обґрунтованих економічних рішень;

- забезпечувати узгодженість цілей підприємств і групи в цілому;

- надавати підприємствам автономність у прийнятті рішень;

- проводити справедливу оцінку діяльності підприємств;

- цілеспрямовано перерозподіляти частину прибутку між підприємствами;

- служити цілям податкової оптимізації.

Інформація про методологію визначення трансфертних цін є суворо конфіденційною.

Практика виробила кілька методів визначення трансфертних цін:

1) Ціноутворення на основі ринкових цін. Якщо для проміжного продукту існує досконалий конкурентний ринок, то для прийняття рішень і оцінки діяльності підприємств оптимальним є встановлення трансфертних цін за цінами конкурентного ринку. Фінансові результати підприємства відображають реальний економічний внесок підрозділу в прибуток холдингу. Діяльність підприємства регулюється ринком, і корпоративний центр не робить впливу на її фінансові результати.

2) Ціноутворення на основі маржинальних витрат: використовується, коли ринок для проміжного продукту або не існує, або є недосконалим, а підприємство-виробник має вільними виробничими потужностями. Під маржинальними витратами розуміються, як правило, короткострокові змінні витрати. Даний метод дозволяє, відповідно до економічної теорії, максимізувати прибуток холдингу в цілому. Однак при цьому підприємство, що поставляє продукцію за маржинальним витратам, працює з негативним фінансовим результатом, рівним постійних витрат. Це негативно позначається на мотивації співробітників підприємства. Тому на практиці цей спосіб застосовується вкрай рідко.

3) Ціноутворення на основі повних витрат: використовується в тих же випадках, що і попередній метод, за тим лише винятком, що в ціну включається надбавка, що компенсує постійні витрати. Надбавка на покриття постійних витрат залежить від обсягу реалізованої продукції.

4) Ціноутворення на основі підходу "витрат плюс": використовується в тих же випадках, що і ціноутворення на основі повних витрат з тією різницею, що в ціну закладається надбавка на прибуток, тобто підприємство працює з наперед визначеною рентабельністю. Базою для нарахування надбавки можуть служити змінні витрати або повні витрати. У першому випадку надбавка покриває постійні витрати і прибуток, у другому - тільки прибуток. Найкращим рішенням представляється встановлення надбавки, рівної середньогалузевої рентабельності, за умови, що остання може бути обґрунтовано розрахована.

5) Ціноутворення на основі маржинальних витрат плюс постійна фіксована надбавка: передбачає передачу продукції підприємству-споживачеві за маржинальним витратам і виплату останнім підприємству-виробнику фіксованої надбавки.

6) Ціноутворення на основі переговорів. Трансферні ціни на основі переговорів найбільш прийнятні в ситуаціях, коли існує кілька ринкових цін або реалізаційні витрати для внутрішнього і зовнішнього ринків різні. Даний метод може бути використаний при наявності трьох умов:

Розглянемо основний елемент системи трансфертного ціноутворення, центр відповідальності. Елементом трансфертного ціноутворення є бізнес-одиниця організації - центр відповідальності, під яким розуміється відділ (сукупність відділів) та / або підрозділ фірми, яке володіє наступними ознаками:

Відповідальність, підкріплена відповідними повноваженнями, сприяє (але не є достатньою) подальшому розвитку підрозділів, підвищенню його продуктивності та прийняття оптимальних рішень в кожній конкретній ситуації, від чого в результаті виграє вся фірма. Відповідальність означає, що всі доходи та збитки даного центру відповідальності відображаються в його бюджеті. Кожен центр відповідальності виробляє власну продукцію (надає послуги), яку реалізує або на зовнішній ринок, або іншим центрам відповідальності за певною ціною.

Зв'язок з організацією. Оскільки кожен центр відповідальності є організаційна одиниця фірми в цілому, то його керівник через встановлені проміжки часу повідомляє про досягнуті результати представникам вищого менеджменту фірми, а також інформує його (просить згоди) при прийнятті важливих рішень У свою чергу вищий менеджмент корпорації піклується про те, щоб діяльність і розвиток центру відповідальності не відставали від розвитку всієї організації (наприклад, проводяться спільні тренінги персоналу). Центр відповідальності переймає організаційну культуру корпорації, її цілі та місію.

На практиці виділяють наступні види центрів відповідальності:

- Центри прибутку (профіт-центри) - підрозділ, який контролює і свої витрати і свої доходи. Діяльність цих центрів оцінюється на основі отриманої ними прибутку. Також може бути поставлена мета збільшення частки ринку або кількості замовлень. Така відповідальність вимагає відповідного ступеня свободи в прийнятті рішень.

- Центри витрат - підрозділ, який контролює тільки свої витрати. Це типові підрозділи, які не мають прямого виходу на зовнішній ринок (наприклад, відділ виробництва) Завдання центру витрат полягає у мінімізації витрат при заданому випуску. Їх діяльність оцінюється величиною відхилень фактичних витрат від планових.

- Центри витрат - до них відносяться підрозділи, для яких складно встановити залежність між витратами і результатами. Наприклад, в центральному управлінні або відділі досліджень. Управління центрами витрат здійснюється на основі затвердження бюджету витрат, при цьому оцінка результатів можлива лише в середньостроковій або довгостроковій перспективі. Витрати оцінюються кількістю патентів або інновацій.

- Центри інвестицій - підрозділ, який контролює витрати, доходи й інвестиції. Воно відповідає за використання власного і позикового капіталу, має у своєму розпорядженні повну автономію в управлінні всіма або частиною активів компанії.

- Центри доходів - підрозділ, який контролює тільки свої доходи. Воно несе відповідальність тільки за виручку і не відповідає за витрати. Обсяг їх повноважень обмежений тими рішеннями, які впливають на розмір виручки від продажів у рамках встановленої залежності "витрати-виручка". Результативність діяльності центру доходів оцінюється на основі досягнутого обороту або маржі прибутку. Створення центру доходів має на меті збільшення обороту і оптимізацію продажів компанії.

Чим більше продуктів виробляє фірма, тим більше буде центрів відповідальності, тим складніше стає управління економікою всієї організації. Однак, поділ фірми на центри прибутку / витрат і т.д. можна швидше назвати умовним, бо на практиці межі між ними досить розмиті. Частіше всього в компанії існують профіт центри та один-два центри витрат.

Виділення центрів відповідальності дозволяє:

Скоротити час, необхідний для прийняття рішень, а значить підвищити швидкість реагування на потреби клієнтів.

Вести точний облік витрат по продуктах і процесам.

Враховувати доходи. (Кожен центр знає, скільки він заробив грошей).

Оцінити результати діяльності підрозділів, тобто наскільки ефективно працюють всі бізнес-одиниці.