1.11.2.Планирование проекта

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Предварительное планирование предполагает представление нескольких вариантов реализации деятельности, связанной с достижением определенной цели. Разработка в данном случае сводится к выявлению основных концепций, направлений и этапов проекта, а также его стоимостной оценке. Из множества вариантов выбирается наиболее выгодный – оптимальный, и далее осуществляется его детальное планирование путем реализации следующих шагов:

1. Разработки графовой модели проекта на основе матрицы связности.

2. Построения линейного графика проекта (временной диаграммы) на основе электронной таблицы и с учетом связности задач.

3. Выявления критических задач и общей продолжительности проекта.

4. Назначения ресурсов, т. е. определения загруженности и объема необходимых ресурсов. Данный этап состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов, а также предполагает графическое отображение загруженности каждого ресурса во времени (ресурс-гистограмма).

5. Выравнивания ресурсов в случае обнаруженных перегрузок. Процесс сводится к оптимизации проекта на основе перераспределения ресурсов.

6. Определения реального срока выполнения проекта. Это позволяет принимать важные решения, например о том, стоит ли вообще начинать проект.

7. Планирования процесса контроля результатов деятельности, заключающегося в назначении контрольных точек и форм и нормативов промежуточных результатов выполнения задач проекта.

1.11.3.Планирование ресурсов

Особое место в разработке расписания занимают проблемы, связанные с обеспечением его необходимыми ресурсами. Планирование проектов осуществляется, исходя из основного требования – обеспечить минимальное время его выполнения. Ряд задач может выполняться параллельно во времени. Если в данных задачах будут задействованы одни и те же ресурсы, то в этом случае может возникнуть их дефицит, поскольку в реальных условиях функционирование большинства процессов выполняется в условиях ограничения тех или иных ресурсов. В проектах это находит отражение через “перегруженность” соответствующих ресурсов. Перегруженностью ресурса считается ситуация, когда в определенный период времени объем назначения для него превышает 1 (100 % рабочего времени ресурса). Иными словами, потребности задач на некотором промежутке времени в использовании определенного ресурса превышают максимально доступное количество данного ресурса. Кстати, кроме проблемы перегрузки ресурса существует проблема недостаточной загрузки ресурса, т. е. ресурс простаивает часть времени или используется неполностью. Прежде чем приступать к осуществлению проекта, нам необходимо решить все возможные проблемы, связанные с нехваткой ресурсов.

В теории планирования и управления проектами применяют различные способы решения задачи перераспределения ресурсов. Первый путь связан со взаимным смещением во времени задач, требующих одинаковых ресурсов и вызывающих их перегруженность. Второй путь позволяет уменьшить нагрузку на ресурсы за счет увеличения времени выполнения задач.

На практике, как правило, прежде всего, предпринимается попытка сдвинуть моменты начала задач, одновременно использующих перегруженный ресурс, в рамках их резервов. Это наиболее простой и предпочтительный метод, который позволяет избежать увеличения продолжительности выполнения всего проекта.

Если за счет использования резервов конфликт не снимается полностью, то прибегают к другим способам выравнивания ресурсов, которые предполагают использование взаимозаменяемых ресурсов или каких-либо дополнительных возможностей. Например, изменение штатного расписания, привлечение дополнительных возможностей и т. д. Достаточно распространенным способом решения задачи перераспределения ресурсов в настоящее время является привлечение исполнителей задач, если их загруженность выше 100 %, к сверхурочной работе по дополнительным соглашениям. При этом предполагается, что максимальный объем назначения для таких ресурсов увеличивается. Вместо значения 1 он изменяется до 1,5, иногда до двух. Безусловно, это предполагает увеличение затрат по другим ресурсам, например, составление индивидуального графика работы конкретного сотрудника или целого коллектива приведет к необходимости привлечения дополнительных финансовых или материальных ресурсов

Если и в этих случаях конфликт не снимается полностью, то, по решению разработчика проекта, расписание может быть перепланировано со сдвигом срока окончания всего проекта, что является наименее эффективным методом. К нему прибегают в самых крайних случаях.

Рассмотрим комплексный пример планирования проекта, направленного на модернизацию производства. В качестве исходных данных приняты результаты обследования предметной области, представленные в табл. 10 и табл. 11.

Таблица 10

	1	1.1	1.1.1	1.1.2	1.1.3	1.2	1.3	2	2.1	2.2	3	3.1	3.2	3.3	3.4	3.5	4
1								1
1.1
1.1.1				1	1
1.1.2									1
1.1.3									1
1.2									1
1.3									1
2											1
2.1										1
2.2												1
3																	1
3.1													1	1	1
3.2																1
3.3																1
3.4																1
3.5																	1
4

Таблица 11

№ п/п	Наименование	Длительность	Ресурсы	Объем назначе-ния
1	НИР	Продолжительность дочерних задач	Руководитель	0,25
1.1	Исследование рынка	Продолжительность дочерних задач	Руководитель	0,5
1.1.1	Разработка программы исследования	2 недели	Зам. руководителя	1
1.1.2	Исследование объемов производства	6 недель	Кафедра системного анализа	0,5
1.1.3	Исследование объемов потребления	8 недель	Кафедра системного анализа	1
1.2	Конструкторские исследования	2 недели	Конструкторский отдел	1
1.3	Технологические исследования	6 недель	Техотдел	1
2	ОКР	Продолжительность дочерних задач	Зам. руководителя	1
2.1	Разработка образца	8 недель	Конструкторский отдел	1
2.2	Испытание образца	4 недели	Техотдел	1
3	Постановка на производство	Продолжительность дочерних задач	Руководитель	1
3.1	Образец утвержден (веха)	0 недель	Руководитель Зам. руководителя	1 1
3.2	Поставка комплектующих изделий	3 недели	Отдел 31	1
3.3	Поставка оборудования	2 недели	Отдел 31	1
3.4	Реконструкция производства	8 недель	ЧП “Астра”	1
3.5	Пробная партия	3 недели	Линия сборки Цех №2	0,5 0,5
4	Серийный выпуск	26 недель	Цех №2	1

Моделирование проекта начинается, как правило, с построения графовой модели (см. рис. 21), в которой для простоты принимаются во внимание только детальные задачи проекта.

Рис. 21. Графовая модель проекта

Линейную модель рациональнее всего совмещать с электронной таблицей, результатом чего является комплексная модель (диаграмма Гантта), представленная на рис. 22.

Критическими задачами проекта, составляющими критический путь, как это видно из рисунка 22, являются составные задачи самого высокого порядка с номерами 1.1.1, 1.1.3, 2.1, 2.2, 3.4, 3.5, 4.

Остальные задачи проекта имеют резервы времени и поэтому не являются критическими. Продолжительность проекта вычисляется путем суммирования длительностей критических задач и составляет 59 недель.

Пример ресурс-гистограммы приведен на рис. 23. Согласно табл.11 ресурс “Отдел 31” закреплен за задачами 3.2 и 3.3 с объемом назначения на каждую, равным 1. На протяжении двух недель (период одновременного выполнения этих работ) загруженность ресурса составит 1+1, что соответствует 200 %. По завершении задачи 3.3, в период продолжения выполнения работы 3.2 (1 неделя) загруженность ресурса составит 1, т.е. 100 %. На всем остальном интервале времени данный ресурс не загружен. Для нашего контрольного примера перегруженным будет еще один ресурс – “Кафедра системного анализа”.

Рис. 22. Диаграмма Гантта

Рис. 23. Пример ресурс-гистограммы

Поскольку обнаружены перегрузки, необходимо выполнить выравнивание соответствующих ресурсов. В случае перераспределения ресурса “Отдел 31” воспользуемся наиболее предпочтительным методом – смещением во времени задач 3.2 и 3.3 относительно друг друга с использованием имеющегося резерва. Такое выравнивание не приведет к увеличению общей длительности выполнения проекта.

При перераспределении ресурса “Кафедра системного анализа” данный метод неприемлем, поскольку задача 1.1.3 резерва не имеет, а задача 1.1.2 располагает резервом в пределах конфликтующей с ней задачи 1.1.3. Их выравнивание возможно лишь путем принудительного смещения во времени относительно друг друга. Это приведет к увеличению длительности проекта на продолжительность задачи 1.1.2 , т. е. на 6 недель.

В результате выравнивания всех ресурсов длительность проекта составит 65 недель. Это чистое время выполнения работ. В реальных же условиях деятельность осуществляется с учетом календарного графика работ, т. е. принимаются во внимание выходные и праздничные дни, в результате чего продолжительность проекта становится еще больше.

Полученный проект может служить исходным планом и участвовать в следующем этапе, ради которого и выполнялся весь комплекс указанных шагов.