32(37). Ситуационные факторы и элементы проектирования организации

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

.

Факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

ЭЛЕМЕНТЫ

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации:

1. разделение труда и специализация;

2. департаментизация и кооперация;

3. связи между частями и координация;

4. масштаб управляемости и контроля;

5. иерархия организации и ее звенность;

6. права и ответственность;

7. дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством здания. 1-ый элемент: решение о количестве и функциональном назначении «помещений» в «здании»; 2-ой: решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию; 3-ий: решение по соединению частей в «здании»; 4-ый: решение о размерах этих частей и т.д. рис – элементы построения «организационного здания»

33. Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Оценка внешней среды.

Ситуационные факторы проектирования организации(вопрос 32)

Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Среда:

- среда прямого воздействия (поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты).

- среда косвенного воздействия - (состояние экономики, НТП, социо-культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах). Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Все факторы во внешней среде взаимосвязаны между собой. Взаимосвязь факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней среды - функция количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами.

34. Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Технология работ.

Ситуационные факторы проектирования организации(вопрос 32)

Технология - важная внутренняя переменная - имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается.

По сути, технология – способ, который позволяет осуществить преобразование исходных материалов в желаемую продукцию на выходе.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние переменной на управление определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвеерно-сборочных линий.

Уровень знания о преобразовании объекта работы + соответствующие технологии =эффективность организации. Развитие технологий усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией. На структуру организации влияют неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения; неопределенность в знании относительно того, как сделать работу; взаимозависимость работ в организации.

Взаимосвязь первых 2х факторов на рис.

В результате перепроектирования организации, изменения условий возможно перейти из одного квадранта в другой. Кроме того, не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте. Взаимосвязь работ может иметь 4 типа связей:

1. складывающаяся – подразделение является автономным и делает вклад в общее дело

2. последовательная – подразделение должно закончить свою часть работы прежде чем она поступит в другое подразделение;

3. связанная – конечный результат работы одного подразделения становится началом работы другого и наоборот;

4. групповая – самая сложная, т.к. состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей, а вся работа выполняется совместно работниками. Данная взаимозависимость требует случаев, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности (целевые группы, комплексные бригады).

Рис – типы взаимозависимости работ в организационном проектировании

Современные информационные технологии изменили построение многих преуспевающих организаций, что позволило им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимости, требующим большого обмена информацией между исполнителями.

35. Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Стратегический выбор.

Ситуационные факторы проектирования организации(вопрос 32)

В менеджменте понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности.

Стратегический выбор – принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

В 1962 г. А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на ее структуру и влияние структуры на стратегию организации

Рис – связь между стратегией и структурой

3 возможные области стратегического выбора:

1. идеология управления, которой придерживается высшее руководство, - ценности, которые разделяет руководство, влияют на структуру;

2. потребитель – если у предприятия имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность находит отражение при проектировании организации во всех элементах;

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов требует радикального перепроектирования и изменения основ деятельности

Рис – влияние ориентации на потребителя на проектирование организации

3. рынки сбыта и территориальное размещение производства:

Выход компании, с целью размещения производства, за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, интернационализации и глобализации в бизнесе. Это сделает структуру предприятия более сложной и громоздкой. Возникающее дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей является необходимым, если организация хочет себя сохранить как единое целое на международной арене.

Рис – влияние стратегий на организационную эволюцию

36.Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Поведение работника.

Ситуационные факторы проектирования организации(вопрос 32)

И организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп..

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Рис.( Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.)

Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. У одних людей больше способностей, чем у других. Способности относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям.

Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся: физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные потребности. Организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации.

37.Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Элементы проектирования организации.

38. Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Разделение труда и специализация.

Ситуационные факторы проектирования организации(вопрос 32)

Разделение труда приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

1. постадийное (горизонтальное) разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт);

2. разделение работ по уровням иерархии (вертикальное) в организации как в целом, так и в ее отдельных частях.

Рассматривая разделение труда внутри предприятия, следует выделить следующие основные его виды:

1) функциональное разделение труда между различными категориями работников предприятия;

2) профессиональное разделение труда - разделение труда между группами рабочих по признаку технологической однородности выполняемых ими работ;

3) квалификационное разделение труда - разделение труда между группами рабочих в зависимости от сложности выполняемых ими работ .

Следует отметить, что разделение труда играет важную роль в развитии организации производства и труда:

1. оно является необходимой предпосылкой процесса производства и условием повышения производительности труда;

2. позволяет организовать последовательную и одновременную обработку предмета труда во всех фазах производства;

3. способствует специализации производственных процессов и совершенствованию трудовых навыков участвующих в них работников.

Требования к разделению труда:

1) разделение труда не должно приводить к снижению эффективности использования рабочего времени и оборудования;

2) оно не должно сопровождаться обезличкой и безответственностью в организации производства;

3) разделение труда не должно быть чрезмерно дробным, чтобы не усложнять проектирование и организацию производственных процессов и нормирование труда, а также не снижать квалификацию рабочих, не лишать труд содержательности, не делать его монотонным и утомительным.

Важно отметить, что при разделении труда на предприятиях должен учитываться не только рост производительности труда, но и условия для всестороннего развития работников, устранение отрицательного влияния производственной обстановки на организм человека и повышение привлекательности труда.

39.Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Департаментизация и кооперация.

Ситуационные факторы проектирования организации(вопрос 32)

С ростом специализации работ ограничиваются возможности по их координации. Разрешить эту проблему можно, если группировать схожие работы и их исполнителей – департаментизация. 2 основных направления:

1. группирование вокруг ресурсов;

2. группирование вокруг результатов.

В зависимости от степени ориентации на то или иное направление, осуществляется тот или иной тип департаментизации.

Рис – типы департементизации, выделяемые на основе направления группирования работ

Линейная департаментизация (кв.1) широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работ, людей осуществляется, когда работы однотипны, а люди не дифференцируются.

Разновидностями функциональной департаментизации (кв.2) являются группирование работ по процессу, т.е. по типу производства, и по технологии, т.е. по типу оборудования. Специализированные работы формируются вокруг ресурсов.

Преимущества функциональной департаментизации:

- возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом

- способность придавать силу и престиж важнейшим функциям.

Недостатки:

- функционализм;

- эффект «бутылочного горла».

Возникшие проблемы функциональной департаментизации частично были решены путем группирования работ вокруг результата, т.е. департаментизацией по продукту (кв.3). Впоследствии появились ее разновидности: по потребителю; по рынку. Принцип схожести, как и в функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Департаментизация по продукту разрешила ряд проблем, возникших при ресурсном подходе:

- удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления от стратегического;

- значительно повысить внимание к конечному результату (продукту, потребителю, рынку);

- поднять ответственность «продуктового» руководителя, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

В то же время продуктовая департаментизации имеет и ряд недостатков:

- развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб;

- рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Матричная департаментизация (кв.4) явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

1. главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

2. руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

3. руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

Кооперация труда предполагает установление социально-трудовых взаимоотношений между участниками производства, согласование интересов людей и целей производства.

Кооперация труда на предприятиях осуществляется в различных формах в зависимости от конкретных производственных условий. Кооперирование труда может происходить при индивидуальном выполнении работы на отдельных рабочих местах, при многостаночной работе или совмещении трудовых функций и специальностей, при коллективной работе (производственные бригады).

40.Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Связи и координация.

Ситуационные факторы проектирования организации(вопрос 32)

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

В организации связь — это выражение отношений. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности.

Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:

- вертикальные и горизонтальные;

- линейные и функциональные;

- формальные и неформальные;

- прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому по количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Основная функция этих связей — способствовать наиболее успешному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ:

- помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях;

- экономят время и повышают качество взаимодействия;

- развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от вертикальных горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) совещательная. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

- члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

- члены организации желают делать то, что они делают;

- цель объединяет людей.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все особенности реальной жизни.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.

41.Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Масштаб управляемости и контроля.

Ситуационные факторы проектирования организации(вопрос 32)

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. При этом необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством (если количество подчиненных возрастает в арифметической прогрессии, то количество возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии). Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.

1) факторы, связанные с выполняемой работой:-схожесть работ;-территориальная удаленность работ;-ложность работ.

2) связана с теми, кем руководят и кто руководит:

-уровень подготовки подчиненных; -уровень профессионализма руководителя.

3) связана непосредственно с руководством и организацией:

-степень ясности в делегировании прав и ответственности;

-степень четкости в постановке целей;

-степень стабильности (частота изменений) в организации;

-степень объективности в измерении результатов работы;

-техника коммуникации;

-иерархический уровень организации;

-уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются организационные переменные, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ:

и

• .

Однако при таком построении связей имеются и недостатки:

.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами:

имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой;

• .

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести:

• .

Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которым не все из них отвечают.

Уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

42.Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Иерархия организации и ее звенность.

Ситуационные факторы проектирования организации(32)

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность организации». При прочих равных условиях, этажность обратнопропорциональна эффективности организации.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Сочетание различных методов управления с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к различным ее структурам

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного управления в линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

43.Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Распределение прав и ответственности.

Ситуационные факторы проектирования организации(32)

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

1) стратегия на основе принципа единства подчинения (схема «елочка»)

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной дапертаментизации она ослабляет функциональные права

2) система двойного или множественного подчинения (схема «матрешка»)

Данная система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

44.Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Централизация и децентрализация.

Ситуационные факторы проектирования организации(32)

Централизация — это концентрация прав принятия решения сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованно системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация

Понятие Ц и ДЦ – разные способы решения проблемы искажения инфы при ее перемещении с уровня на уровень через разные степени распределения прав и ответственности по вертикали управления.

Степень Ц и ДЦ организации может измеряться с помощью различных переменных:

1. Количество решений, принимаемых на каждом уровне управления.

2. Важность, принимаемых решений для организации в целом.

3. Степень контроля за использованием принятого решения.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие.

При проектировании организаций на выбор между Ц и ДЦ могут влиять:

1) капиталоемкость принимаемых решений

2) единообразие политики

3) размеры предприятия

4) организационная культура

5) философия управления

6) стремление частей к самостоятельности

7) наличие соответствующих кадров

8) развитие техники контроля

9) степень разделения труда

10) тип предпринимательства

11) изменение внешней среды

Преимущества Ц:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества ДЦ:

1. Возрастает скорость и оперативность принятия решений.

2. Делает организацию гибкой и своевременно реагирует на внешние изменения.

3. Создает для работников определенные удобства и удовлетворяет делопроизводство.

4. Развивает способности руководителей и доверительное начало деятельности.

Недостатки ДЦ:

1. может увести в сторону от главных целей организации

2. ослабляет контроль и единство действий

3. может привести к тому, что решение вовсе не будет принято

45. Сит.ф-ры.проектир.орг-ции. Дифференциация и интеграция.

Ситуационные факторы проектирования организации(32)

При проектировании организации важную роль играет проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. На межподразделенческие отношения так же влияют:

- степень различия между подразделениями (дифференциация)

- степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Рисунок ниже иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.

Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

1)Определенность в целях или задачах.

2)Структура.

3)Уровень взаимодействия

4)Временные границы обратной связи.

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 7.4).

Таблица 7.4. Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. В высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Если организация децентрализована и возникает необходимость ввода людей (подразделений), которые будут интегрировать деятельность организации.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между подразделениями организации и должны учитываться между подразделениями организации. (рис. 7.21). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни Дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые раз личием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить со здание такой позиции в организации можно только по причине мае штаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групповых комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.