60. Нов.Подх-ы в пр-ии орг-ций. Организация, ориентированная на рынок.

Новые подходы(57)

По характеру взаимодействия с внешней средой это - органический тип организации; по характеру взаимодействия подразделений внутри организации - это дивизиональная или матричная структура; по характеру взаимодействия индивида с организацией - это индивидуалистический тип. Ее принципиальным отличием от прочих типов является то что все подразделения в организации группируются вокруг рынка. Организация ориентированная на рынок имеют 3 основных качества: гибкость, адаптивность, инновационность. В организации усиливается группировка работ по рынкам, ведется работа по приспособлению продукции к потребителю. Всё в организации направленно на сближение тех кто принимает решение, с теми кто решения покупает. В организации уменьшается число уровней управления и ответственность передается на нижние уровни иерархии расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, основанная на доверии. Эта организация проектируется исходя из потребностей потребителей. Как правило, вместо жесткой иерархии возникает автономная группа со статусом 'центра прибылей' или 'бизнес группы'. Главным в этой организации является важность каждого отдельного заказа. Работники осваивают процесс по выполнению данного заказа в целом, а не по отдельным функциям. Обязательной является наличие информационной системы с единой БД организации. Особое значение в организации ориентированной на рынок придается распределению прав и ответственности. Это должно сочетаться с автономизацией рабочих групп и производственных отделений. Главной задачей руководства становиться определение политики. Действия руководства заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов работы.

У индивида в этой организации преобладают такие черты как профессионализм и акцент на управленческой роли. Приоритет отдается горизонтальному перемещению работника. Групповой результат имеет большее значение чем индивидуальный. Оценка работника строится в зависимости от того, как он реализуется, насколько он понимает проблемы и насколько он инновативен в решении проблем; может рассматриваться его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремления добиться повышения качества работы. Управление должно ориентироваться на групповую форму организации рабочих, также должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работника.

61. Нов.Подх-ы в пр-ии орг-ций. Партисипативная организация

Новые подходы(57)

принципиальная схема структуры партисипативной организации.

В основе этой организации лежит участие работников всех уровней в управлении фирмой (участие в принятии управленческих решений, в установлении целей, в решении проблем) различают 3 степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативных и выбор окончательных решений. Выдвижение предложений не требует специальных средств в традиционной организации. Разработка альтернатив требует спец. средств в организации, что выражается в создании временных или постоянных комиссий и комитетов. Советы имеют след. функции:

1. Ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет.

2. Ответственность за интеграцию деятельности подразделений, представленных в совете, с деятельностью вышестоящих и нижестоящих уровней управления.

3. Определение политики, правления и процедур подчиненных им подразделений.

Эта структура имеет демократический характер, т.е. каждая личность в организации имеющая власть над другими, подчинена их совместному контролю.

Основные преимущества:

1. Повышается качество принимаемых решений ;

2. Развивается творческое отношение к труду;

3. Повышается чувство собственника у работника, повышается мотивация деятельности и количество выполняемой работы.

Различается три степени участия:

выдвижение предложений;

выработка альтернативы:

выбор окончательного решения.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества ~ на японских предприятиях.

Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме" работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.