2.6. Антикризисное управление гостиничным предприятием

На сегодняшний день рынок гостиничных услуг в Российской Федерации бурно развивается. И если в Москве и Санкт-Петербурге развитию отрасли уделяется большое внимание со стороны властей, то в регионах гостиничный бизнес подчиняется общим законам рынка и не застрахован от разного рода кризисных явлений. Так, например, правительством Москвы был разработан ряд документов, направленных на стимулирование развития гостиничного хозяйства города. В частности были предложены льготные условия кредитования и предоставления земель под застройку. По мнению аналитиков, первыми кризис ощущают именно региональные отели из-за снижения потока бизес-туристов. В регионах России темпы строительства гостиниц зачастую не согласуются с Генеральными планами развития городов, существует большое количество административных препон, поэтому гостиницы становятся уязвимыми и не могут справиться с возникающими проблемами [16, с. 13].

Конечно причина упадка не только в невнимании властей, но и в несвоевременной диагностике состояния предприятия. Регулярный мониторинг общего состояния дел нужно производить в обязательном порядке. Для каждого собственника и управляющего существуют свои методы оценки, однако методика обязательно должна включать оценку всех процессов гостиницы, работоспособности отделов и сервисов, внутрикорпоративных отношений между людьми. Для оценки состояния дел гостиница может провести собственный аудит либо привлечь стороннюю компанию.

Рассмотрим поэтапный процесс анализа состояния дел при кризисном управлении:

– анализ данных (включая финансовый, коммерческий и сервисный аудит);

– возможные последствия кризиса для отеля;

– возможные действия для выхода из кризиса;

– потенциальные факторы риска этих действий;

– сроки осуществления «оздоровительных» мер [16, с. 10].

В проведении аудита участвует не только экспертная группа. Каждый операционный отдел производит оценку состояния следующих факторов: структура, укомплектованность персоналом, соответствие стандартам, финансовые результаты, организационная динамика и качество услуг. Дополнительно существенной частью диагностики должен быть внешний аудит партнёров, поставщиков и иных смежных компаний, с которыми отель имеет деловые отношения. Основная задача диагностики должна заключаться не в сравнении текущего положения дел с тем, что было ранее, а в проведении аудита с точки зрения задач, поставленных перед отелем. Для этого обозначаются основные критерии оценки и сравниваются с тем, что есть на данный момент [36].

Конечным документом должна стать программа действий по выходу из кризиса с оценкой сроков и стоимости реализации. Основными пунктами выведенных корректирующих мер могут стать:

1. Оптимизация структуры управления (перераспределение обязанностей, упрощение управленческого аппарата).

2. Оптимизация системы премирования (может проявляться в формулировании чётких параметров премирования с градацией по должностям).

3. Диверсификация производства (пересмотр ассортимента услуг с последующей расстановкой приоритетов).

4. Загрузка непрофильных площадей отеля (аренда площадей не зависит от сезона и приносит стабильный доход, однако деятельность арендатора должна укладываться в формат деятельности отеля).

5. Сокращение офисных и представительских расходов.

6. Закрытие части номерного фонда и сокращение технического персонала (наиболее примитивный способ преодоления кризиса будет иметь кратковременный эффект, так как причина кризисного положения компании кроется в первую очередь в компетенции руководителей) [36].

Если ситуация тяжёлая на всём рынке, конкуренция за каждого гостя возрастает, поэтому необходимо изобретать новые методы продаж, даже казавшиеся до этого неприемлемыми. Например, российская компания «АЗИМУТ Сеть Отелей» с начала 2009 года отменила доплаты за ранний въезд и поздний выезд: гости могут вселяться в 0.00 и освобождать номер до 18.00. Таким образом, компания дарит своим гостям до восемнадцати часов проживания. Кроме того, расширен ассортимент тарифов – введен тариф не только с завтраком, включённым в стоимость проживания, но и с ужином по системе «шведский стол».

Несмотря на сложности преодоления кризиса, у этого явления есть положительные черты. Грамотный руководитель обязательно воспользуется возможностями, которые ему предоставит кризис. Например, возможность улучшить качество сервиса. В период кризиса количество клиентов снижается, высвобождая тем самым время для проведения внутрикорпоративных тренингов, обучающих семинаров и т. д. Также появляется возможность опробовать новые каналы продаж. Таким образом, кризис может стать как предвестником ухода гостиницы с рынка, так и серьёзным основанием для последующего развития.

Выводы

Процесс управления гостиничным предприятием начинается с момента возникновения идеи о создании нового предприятия. Однако чтобы реализовать идею, недостаточно одной лишь новизны и оригинальности. Чтобы услуги гостиницы были востребованы и приносили прибыль, необходимо чётко определиться с ассортиментом услуг, расположением, группой потребителей. Обобщает данные сведения концепция гостиницы, которая ложится в основу бизнес-плана.

Сущностью гостиничной услуги является предоставление временного размещения, поэтому формированию номерного фонда следует уделить пристальное внимание. Количество номеров, их оснащение зависит от многих факторов. Не стоит забывать о градостроительных нормах, которые могут существенно изменить планы инвестора относительно масштабов строительства гостиницы. Соотношение номеров различной категории определяется клиентской базой гостиницы. Каждая гостиница при планировании структуры номерного фонда должна учесть интересы людей с ограниченными возможностями.

В настоящее время функции управления и владения гостиницей находятся в разных руках. Российские компании часто приобретают гостиничные комплексы с целью выгодного вложения денежных средств. Но, как уже было сказано, управление гостиницей существенно отличается от управления промышленным производством. Этот факт спровоцировал появление на рынке управляющих компаний.

В условиях постоянно растущей конкуренции на рынке гостиничных услуг только качественный гостиничный продукт может завоевать внимание потребителя. Для обеспечения качества гостиничного продукта необходимо проводить тщательный отбор персонала и детально прописывать должностные обязанности каждого сотрудника. Гарантией стабильного качества гостиничных услуг являются стандарты обслуживания охватывающих и предписывающих деятельность всех подразделений гостиницы.

Если гостиничный продукт не будет отвечать требованиям потребителя к качеству, возможно снижение доходов и последующее банкротство гостиницы. Во избежание таких ситуаций грамотный руководитель должен продумать программу антикризисных мер.