104 2. Функции менеджмента

что для выполнения работы ему необходимы постоянно обновляе­мые знания (в области финансового менеджмента, действующего законодательства и т. д.), умение результативно общаться с людь­ми внутри и за пределами организации. Признать такую работу скучной и однообразной просто невозможно.

4. Значимость. Параметр, определяемый влиянием работы на самочувствие, благосостояние, убеждения других людей. В качест­ ве примера можно привести двух работников автосервиса. Для од­ ного из них предназначение автосервиса заключается в качествен­ ном выполнении ремонта. Для другого — это помощь клиентам в поддержании их имиджа и престижа. Такое различное понимание значимости одной и той же работы является производной внут­ реннего мира человека. Но руководитель, при желании, может влиять на него.

5. Результативность (обратная связь). Этот параметр опреде­ ляется уровнем информированности исполнителя о результатах его деятельности через саму работу, тем, насколько человек может самостоятельно видеть и оценивать результаты своего труда. На­ пример, два руководителя провели совещание. После его оконча­ ния один считает, что совещание было хорошо подготовлено, при­ сутствовали почти все сотрудники, но о его эффективности можно будет судить только по результатам работы подчиненных. В этом случае человек самостоятельно не может оценить себя и свою ра­ боту.

Другой руководитель утверждает, что совещание, судя по во­просам и выступлениям людей, прошло весьма успешно. Сотруд­ники осознали важность поставленной задачи и поняли, как ее нужно решать. В этом случае руководитель смог сам оценить ре­зультативность проделанной им работы.

6. Общительность. Параметр, характеризующий возможность установления неформальных отношений с людьми при выполне­ нии работы. Очень по-разному меру общительности своего труда могут оценивать, например, школьные учителя. «Как мне надоели эти родители, с ними можно разговаривать только об оценках их детей, все остальное им просто не интересно», — говорит один классный руководитель. «Какие интересные родители у моих уче­ ников, в общении с ними я могу многое почерпнуть для себя», — говорит другой.

Если человек высоко оценивает значение этих параметров, то роль привлекательна для него, и работа, ее содержание являются мотиватором. Низкая оценка параметров восприятия свидетель­ствует об отсутствии у человека интереса к своей работе. Это осо-

2.14. Организационная роль работника, ее восприятие. Работа как мотиватор 105

бенно опасно, если ранее такой интерес был. Основными причи­нами утраты интереса к деятельности могут быть:

•f частое получение противоречивых указаний начальства, что зачастую является следствием отсутствия у руководителей пред­ставления о стратегии развития организации;

+ игнорирование руководителем необходимости обеспечения работника ресурсами, необходимыми для выполнения работы;

•f повышение квалификации работника, человек «перераста­ет» свою должность;

+ изменяются отношения в организации, и человек перестает чувствовать себя комфортно на своей работе.

Процесс утраты интереса к исполняемой роли включает шесть стадий (рис. 2.23).

Рис. 2.23. Процесс утраты интереса к работе

1. Растерянность, когда работник не понимает, почему испол­ няемая им роль не приносит былого удовлетворения, почему не ладится работа и что ему нужно делать. Человек попадает в стрес­ совую ситуацию, но его переживания еще не сказываются на рабо­ те. Он легко контактирует с коллегами и пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою оче­ редь, зачастую только усиливает стресс.

2. Раздражение, когда неопределенность ситуации и ощущение собственного бессилия вызывают раздражение работника. Чело­ век открыто выражает свое недовольство, вместе с тем повышает производительность, преследуя при этом две цели: зарекомендо­ вать себя с лучшей стороны, демонстрируя свои возможности, и подчеркнуть на этом фоне бездеятельность и непрофессионализм руководства.

3. Подсознательные надежды, когда работник перестает сомне­ ваться, что во всех его проблемах виновно начальство. Теперь он

106 2^ФУНКЦИИ_МЕНВДКМЕН7А

ждет промаха руководителя, после которого можно доказать свою правоту и значимость. Производительность и качество труда оста­ются в норме, но подчиненный может утаивать, если имеет такую возможность, информацию, важную для собственного руководства.

4. Разочарование, когда человек решает для себя, что удержать его на рабочем месте могут только какие-то важные происшест­ вия. Производительность труда снижается до минимально допус­ тимой. Его поведение может напоминать поведение маленького ребенка, который считает, что если будет «вести себя плохо», то родители обратят на него внимание. Аналогично человек наруша­ ет установленные в организации правила для того, чтобы руковод­ ство обратило на него внимание. На этой стадии возможна потеря авторитета и уважения со стороны коллег, но работник еще не по­ терял последней надежды на благополучное завершение кризиса.

5. Потеря готовности к сотрудничеству, когда работник борет­ ся не за сохранение интереса к работе, а за сохранение самоуваже­ ния. Он откровенно избегает выполнения своих функций, может агрессивно вести себя по отношению к коллегам, находя удовлет­ ворение в унижении других.

6. Уход из организации может быть действительным, когда чело­ век действительно увольняется, или скрытым, когда он перестает считать себя членом коллектива, относится к работе как к каторге и может находить удовлетворение в действиях, направленных против организации в целом или против своего конкретного начальника.

Необходимость создания (проектирования) организационной роли возникает тогда, когда на предприятии появляется задача, требующая периодического решения. С течением времени сущ­ность организационной роли может меняться либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о раз­витии (перепроектировании) роли.

В настоящее время существуют несколько подходов к созда­нию и развитию организационных ролей.

1. Нормирование деятельности, являющееся наиболее старым подходом к проектированию организационных ролей. Оно затра­гивает, прежде всего, выполняемые операции, используемые для этого ресурсы, место и время выполнения, измерение результа­тивности деятельности. В основе данного подхода лежит норми­рование труда, когда определяется время на рабочую операцию и действия, необходимые для ее выполнения. В основу проектиро­вания роли в этом случае кладется специализация. Положитель­ными моментами такого подхода являются:

4- невысокая стоимость самого проектирования;

4- быстрое освоение работником данной роли;

^/И^Организационная^роль работника, ее восприятие. Работа как мотиватор 107

4- ориентация на потребность в работниках с низкой квалифи­кацией и, соответственно, с невысоким уровнем оплаты;

4 короткий рабочий цикл, что создает базу для механизации и автоматизации деятельности;

4- упрощение процедуры отбора персонала;

4 уменьшение необходимости контроля работы сотрудников, поскольку результат деятельности легко измерим.

Вместе с тем сама роль будет малопривлекательной и ее испол­нение будет способствовать быстрой утомляемости работника.

2. Расширение масштабов деятельности основано на увеличе­ нии количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Целью данного подхода является увеличение разнообра­ зия роли, что повышает ее привлекательность и способствует сни­ жению утомляемости. Вместе с тем данный подход может негатив­ но восприниматься сотрудниками, которые остаются недовольны­ ми усложнением работы и рассматривают расширение своих функций как покушение на их время, которое они использовали для поддержания дружеских отношений с коллегами.

По этим причинам при использовании данного подхода необ­ходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудни­ков к расширению их функций.

3. Обогащение деятельности означает добавление к выполняе­ мой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка соб­ ственной деятельности), повышающих его ответственность, что соответствует теории мотивации Ф. Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высо­ кой степенью ответственности и возможностью достижения зна­ чимых результатов.

Методы обогащения деятельности могут быть очень разнооб­разными и безусловно зависят от характера выполняемой работы, но вместе с тем существуют общие направления.

1. Установление отношений с потребителем продукта труда ра­ботника, в непосредственном контакте с которым человек должен разрешать все возникающие у них проблемы. Конечно, это проти­воречит сложившейся во многих организациях практике, когда для работника важнее оценка его труда начальником, а не потре­бителем. Однако использование этого метода развития организа­ционных ролей позволяет человеку получать информацию о ре­зультатах своей работы через короткие промежутки времени; у ра­ботника появляется возможность достаточно быстро вносить кор­рективы в свою работу; высвобождается время руководителя, ко-