278 7. Менеджмент персонала

Руководитель действует на основании правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда, но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:

1. формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;

2. психологической, когда руководитель выступает как моти­ ватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

Коммуникативная структура команды — это совокупность по­зиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элемен­тами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды — это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятель­ности группы. Владение информацией всегда повышает статус че­ловека в группе, но вместе с тем информация из внешнего мира обычно направляется к члену группы, имеющему высокий статус. •J Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованной и децентрализованной.

Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуника­тивный центр не только выступает как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о двух видах централизованной сети: ра­диальной и иерархической (рис. 7.25).

Рис. 7.25. Централизованные модели коммуникаций

Существенным отличием децентрализованных сетей является «коммуникативное равенство» всех членов команды, а коммуни-

Рис. 7.26. Модели децентрализованных сетей

кативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются круговая и многоканальная модели (рис. 7.26).

7.14. Командные процессы

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являют­ся: процессы становления и развития команды, процессы выра­ботки и реализации командных норм, процессы выработки и при­нятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (рис. 7.27).

1. Формирование, когда команда — это еще просто скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, рас­ крываются скрытые личные цели участников, возможно проявле­ ние враждебности.

Рис. 7.27. Этапы жизни команды

280 7. Менеджмент персонала

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели ра­ боты команды, определяются ее возможности. На этом этапе чле­ ны команды узнают достоинства и недостатки друг друга, форми­ руют в своем сознании модели своих коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествую­ щие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продол­ жаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, некоторые уходить, но команда останется собой, если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными. Если же ко­ личество решаемых задач или их сложность возрастают, то насту­ пает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подко­ манд, некоторые из которых начинают выполнять формальные функции, т. е. решать свои относительно обособленные задачи, и тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование новых команд.

Если для команды четко определена цель, и она осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени. Это необходимо учитывать при формировании команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работав­шие друг с другом.

Поскольку этап функционирования может длиться достаточно долго, то именно на этом этапе возникает необходимость оценки сплоченности команды. Для этого может использоваться шкала Лайкерта (рис. 7.28). К получаемым с ее помощью результатам не­обходимо относиться как к возможной диагностике, но не как к конечному результату.

Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, так как ко­манда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все участники.

Командные нормы представляют собой определенные, выра­ботанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к ра­боте и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда выра­батывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут быть: повышение статуса члена команды, повышение уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний — снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.

Рис. 7.28. Шкала Лейкерта

Особенно остро проблема принятия командных норм встает перед новым членом команды. Можно говорить о трех вариантах его поведения (рис. 7.29):

1) свободное, сознательное принятие норм и ценностей ко­манды, в этом случаи говорят о референтности команды;

Рис. 7.29. Модель принятия командных норм

«

2. вынужденное принятие под угрозами наказаний со стороны команды;

3. демонстрация антагонизма по отношению к команде, отста­ ивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды.

Первый вариант является наиболее благоприятным как для команды, так и для новичка. Второй вариант не столь благоприя­тен, но наиболее распространен. Феномен принятия человеком командных ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформизмом и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды. Можно говорить о конформности:

1. как о черте личности, характеризующей ее склонность раз­ решать конфликты в пользу команды, в этом случае человек, при­ нимая точку зрения команды, внутренне соглашается с ней и счи­ тает уже своей;

2. как о социальном приспособленчестве, когда человек, при­ нимая точку зрения команды, внутренне не согласен с ней.

7.U. Командные процессы 283

Конформные реакции в разных ситуациях проявляют до 80 % людей, в них участвующих, т. е. конформность является немало­важным фактором социального поведения человека. Уровень кон­формности зависит:

1. от значимости для человека принимаемого решения или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень кон­ формности;

2. от авторитетности людей, высказывающих в команде те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень конформности дру­ гих членов команды;

3) от количества членов команды, высказывающих единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень конформности;

4. от пола: женщины более конформны, чем мужчины;

5. от возраста: высокий — у детей, пониже — у подростков и молодых людей, но повышающийся с возрастом.

Однако социальное приспособленчество, иногда приводящее k постепенному принятию командных норм, заставляет человека постоянно ощущать психологический дискомфорт, что приводит к ухудшению его здоровья и к столкновению с командой и после-» дующему уходу.

Третий вариант поведения приводит к тому, что человек занич мает в команде место «местного бунтаря» и если стоящие перед командой задачи не требуют ее обязательного сплочения, то он может работать в команде достаточно долго.

Необходимость процессов выработки и принятия решений обус^ ловлена тем, что степень реализации стоящих перед командой це­лей во многом зависит от принимаемых ею решений, здесь необ­ходимо учитывать следующие моменты.

1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количес­ тво идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, напри­ мер такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал на­ иболее творчески мыслящих членов команды. Тем более, что та­ кие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше уступить, чем обострять отношения, поэтому наиболее приемлемым методом принятия групповых ре­ шений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных временных затрат.

2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.