Менеджер, обладающий потенциалом

В некотором смысле, это противоположность предыдущему примеру. У этого менеджера очень высокие оценки подчиненных, но они не согласуются с оценками начальника.

Обратим внимание на не очень высокие оценки, которые ме­неджер получил от подчиненных в первых блоках Цикла умений («Разъяснение целей и задач» (А), «Взаимоотношения с подчинен­ными» (В), «Компетенция менеджера» (D), которые подтвержда­ются оценками по шкалам «Обеспечение необходимыми условия­ми работы» (Е) и «Обратная связь» (F). Вероятно, поэтому у менеджера отмечены средние оценки по шкалам «Контроль дета­лей»* (Н) и «Контроль времени»* (G) при очень низкой оценке по шкале «Мотивация цели»* (I) и при высокой оценке «Делегирова­ния полномочий» (J). Это отличный пример того, что делегирова­ние полномочий является именно делегированием, а не попусти­тельством. Менеджер ставит ясные цели и проявляет свои сильные умения таким образом, что люди знают, что и как делать; кроме этого, им дается возможность действовать.

Начальник видит менеджера «всего в работе» (С, D, G и Н), ли­шенного хороших коммуникативных способностей (А, В, Е, F, J, К и L). Возможно, начальник считает, что работа менеджера может быть более эффективной, но сам менеджер и его подчиненные так не думают. Возможно также, что начальник отличается от менед­жера по личностному стилю поведения. Может быть, следует обсу­дить результаты оценок с этими двумя руководителями. Оценки по блокам от L до W, данные подчиненными, достаточно высоки (кро­ме «Благоприятных условий для должностного роста» (S) и «Отно­шения к людям» (U). При наличии высоких оценок у менеджера в блоках от 1 до 4, предполагается присутствие организационных про­блем.

Менеджер с неточной самооценкой

Обратим внимание на оценки выше средних, которые дали менед­жеру подчиненные в первых блоках: «Контроль деталей»*, «Контроль времени», «Мотивация цели»* (G, H и I). Затем отметим низкие оцен­ки и оценки ниже средних: это «Разъяснение целей и задач», «Взаимо-

отношения с подчиненными», «Обеспечение необходимыми условия­ми работами», «Обратная связь» и «Поощрение за хорошо выполнен­ную работу» (А, В, Е, F и К). Перед нами четкий портрет менеджера, сглаживающего противоречия. Однако его представление о самом себе прямо противоположное; он имеет самую высокую самооценку по шкалам «Взаимоотношения с подчиненными» и «Делегирование пол­номочий»* (В, J), принимая желаемое за действительное. Все осталь­ные его самооценки лежат в области оценок ниже средних. По оцен­кам подчиненных, он завышает контроль (G, H, I). Как следствие, менеджер оценивается ниже среднего по блоку Межличностных от­ношений (с L по О), кроме шкалы «Создание команды» (М), по кото­рой оценки на уровне средней. Высокий уровень напряженности в коллективе* (Т) проистекает из-за сильного контроля и низких оценок в первых блоках Цикла умений. Этот профиль — пример того, как управленческие умения связаны с групповыми процессами. Оценки «Профессиональной компетентности подчиненных» и «Сплоченнос­ти группы» (Q, R) показывают, что подчиненные объединены в груп­пу, однако менеджер, имея слабые управленческие умения, не являет­ся членом этой группы.

Менеджер, которому не хватает знаний о себе

В этом случае складывается впечатление, что менеджер знает, что необходимо делать, но не делает этого. Его ориентация на лю­дей и воздействие на подчиненных очень слабы. Существует боль-

шое расхождение в оценках подчиненных и самооценкой по шка­лам «Взаимоотношения с подчиненными», «Поощрение за хорошо выполненную работу» и «Ориентация на людей» (В, К, L). Менед­жер выглядит предусмотрительным и думающим в блоках «Плани­рования» и «Контроля» (2 и 5), но он явно проигрывает в оценках таких первичных умений, как «Разъяснение целей и задач» (А), «Обеспечение необходимыми условиями работы» и «Обратная связь» (Е, F). Его начальник считает его плохим руководителем и дает ему низкие оценки по шкалам «Разъяснение целей и задач», «Взаимоотношения с подчиненными», «Обеспечение необходимы­ми условиями для работы», «Обратная связь», «Делегирование пол­номочий»* и «Поощрение за хорошо выполненную работу» (А, В, Е, F, J и К), отмечая высокие умения в «Тщательном планировании рабочего процесса» и «Контроле мелочей»* (С и Н). Его представ­ления о себе имеют пики там, где они не совпадают с оценками других. Его самая большая проблема — в недостатке знаний о себе. У него есть несколько неизвестных ему самому слабых сторон в контактах с начальником и подчиненными. Баланс профиля менед­жерских умений может быть создан при обучении и тренировке.

Менеджер, обладающий низкой самооценкой

Проблема менеджера налицо. Она заключается в том, что при хорошем балансе умений 1-4 блоков (это видно из оценок руково­дителя и подчиненных) прослеживается контраст с низкой само-

оценкой во всех измерениях. Низкая самооценка может существо­вать по нескольким причинам. Многие из наиболее компетентных менеджеров чувствуют, что могут работать еще лучше. Будучи чес­толюбивыми и имея высокие стандарты профессиональной деятель­ности, они сравнивают себя с эталоном. Другим менеджерам не хватает уверенности, третьи являются очень самоуверенными и не принимают какую-либо помощь от своих руководителей. О четвер­тых их руководители говорят, что они работают плохо, хотя оценки их подчиненных являются хорошими. Пятые воспринимают тести­рование как игру и дают себе низкие оценки, так как не хотят разо­чаровываться в конечном результате. Есть и еще случаи, которые не описаны выше. Это, например, случай, когда и руководитель, и подчиненные оценивают менеджера достаточно высоко. Другой причиной может являться нехватка уверенности или даже нехватка «комфорта» в управлении (эти люди чувствуют себя неудобно, приказывая и давая указания, что отражает шкала «Мотивация цели»* (I). В анализируемом случае это вполне может быть причи­ной низкой самооценки менеджерских умений.