Дополнительные рекомендации по использованию методики
Если профиль хорошо сбалансирован, то менеджерские умения не нуждаются в коррекции. В этом случае надо уделить внимание тем умениям, которые менеджеру хотелось бы усовершенствовать. Но если оцениваемый руководитель чувствует необходимость в изменениях, существует несколько направлений, с которых можно начинать эти изменения.
Зафиксируем сильные, слабые и неизвестные стороны менеджерских умений. Оценим первые четыре блока Цикла менеджерских умений. Это нужно для того, чтобы повысить эти умения до средних или более высоких оценок.
Оценим баланс в * измерениях. Если оценки в «Контроле деталей»*, «Мотивации цели»*, «Делегировании полномочий»* или «Уровне напряженности»* являются более высокими, чем умения в блоках 1-4, менеджер справляется с работой. Если такой профиль менеджера устраивает, то у него есть два пути: первый — придерживаться того, что он делает, осознавая, однако, что делается и почему; второй состоит в понимании того, что профессиональная успешность на настоящий момент не дает возможности почивать на лаврах. Второй путь предполагает повышение низких оценок, однако без понижения более высоких.
Слабые стороны могут сделать менеджера уязвимым, снизить эффективность деятельности и ограничить продвижение по службе.
Неизвестные стороны представляют наибольший риск. Они могут создавать конфликтные ситуации, сложности в общении и слабую мотивацию (свою и подчиненных). Они могут создавать препятствия для улучшения личного влияния; им надо отвести важное место в плане совершенствования менеджерских умений.
Если результаты тестирования разочаровали менеджера, желательно нацелить его на конструктивное преодоление выявленных недостатков (общение с начальником и другими людьми, которым он доверяет). Надо подготовить его к возможной сложной работе по балансу профиля — если другие сделали это, то он также способен на преодоление собственных недостатков.
Долгие годы работы по оценке менеджерских качеств показали, что подчиненные обладают наибольшей проницательностью в оценке управленческих умений и личностных качеств. Это вполне логично, так как они работают с руководителем ежедневно. Очень важно, чтобы руководитель понимал это и учитывал мнение подчиненных в самых разных ситуациях.
Планирование
совершенствования менеджерских умений
связано с эффективной работой с
наставником. Им может быть руководитель
или человек, которому менеджер доверяет.
Цель общения с этим человеком заключается
в том, чтобы обсудить результаты
исследования и разработать план
деятельности.
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
13 |
M |
Создание команды |
5,64* |
0,59 |
6,22* |
0,45 |
14 |
N |
Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных |
4,78* |
0,51 |
5,46* |
0,40 |
15 |
О |
Доверие подчиненных |
5,65 |
0,54 |
5,83 |
0,30 |
16 |
Р |
Включенность в работу |
4,10 |
0,75 |
4,24 |
1,01 |
17 |
Q |
Профессиональная компетентность подчиненных |
4,86 |
0,58 |
4,99 |
0,98 |
18 |
R |
Сплоченность группы |
5,25 |
0,54 |
5,22 |
0,78 |
19 |
S |
Благоприятные условия для должностного роста |
3,40 |
0,66 |
3,69 |
1,35 |
20 |
T |
Уровень напряженности |
3,64 |
0,75 |
3,38 |
0,87 |
21 |
и |
Отношение к людям |
3,53 |
0,58 |
3,90 |
1,20 |
22 |
V |
Климат |
4,08 |
0,63 |
4,33 |
1,10 |
23 |
w |
Качество работы |
4,88 |
0,55 |
5,20 |
1,12 |
^Данные
из дипломной работы Е. Р. Тихомировой.
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
15 |
О |
Доверие подчиненных |
5,74 |
0,44 |
5,53 |
0,83 |
5,30 |
0,81 |
16 17 |
Р |
Включенность в работу |
4,17 |
0,88 |
3,69 |
0,97 |
5,50 |
0,88 |
Q |
Професси он альная компетентность подчиненных |
4,93 |
0,79 |
5,42 |
0,59 |
5,20 |
0,75 |
|
18 19 |
R |
Сплоченность группы |
5,24 |
0,66 |
5,70 |
0,78 |
5,60 |
0,76 |
S |
Благоприятные условия для должностного роста |
3,54 |
1,05 |
3,87 |
1,19 |
5,10 |
1,03 |
|
20 |
T |
Уровень напряженности |
3,51 |
0,81 |
3,65 |
0,91 |
3,20 |
0,94 |
21 |
U |
Отношение к людям |
3,71 |
0,95 |
4,13 |
0,89 |
4,50 |
1,01 |
22 |
V |
Климат |
4,20 |
0,89 |
4,62 |
1,09 |
4,80 |
0,88 |
23 |
W |
Качество работы |
5,04 |
0,88 |
5,29 |
0,71 |
4,80 |
0,98 |
*
Данные из диплома Е. Р. Тихомировой. **
Данные из диплома И. А.
Мурашовой. *** Данные из диплома Л. В.
Луневой.
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
6 |
F |
Обратная связь |
4,32 |
0,63 |
5,30 |
7 |
G |
Контроль времени |
6,57 |
1,18 |
5,30 |
8 |
H |
Контроль деталей |
5,09 |
1,08 |
3,80 |
9 |
I |
Мотивация цели |
4,63 |
0,88 |
3,20 |
10 |
J |
Делегирование полномочий |
4,25 |
1,08 |
4,70 |
11 |
К |
Поощрение за хорошо выполненную работу |
5,36 |
1,06 |
5,50 |
12 |
L |
Ориентация на людей |
5,34 |
0,82 |
5,60 |
13 |
M |
Создание команды |
5,50 |
0,98 |
5,60 |
14 |
N |
Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных |
5,12 |
0,96 |
5,60 |
15 |
О |
Доверие подчиненных |
5,83 |
0,80 |
5,70 |
16 |
P |
Включенность в работу |
4,45 |
0,82 |
5,40 |
17 |
Q |
Профессиональная компетентность подчиненных |
5,58 |
0,85 |
5,20 |
18 |
R |
Сплоченность группы |
5,56 |
0,78 |
5,50 |
19 |
S |
Благоприятные условия для должностного роста |
4,68 |
1,03 |
5,10 |
20 |
T |
Уровень напряженности |
3,10 |
0,90 |
3,50 |
21 |
U |
Отношение к людям в организации |
4,32 |
1,28 |
5,10 |
22 |
V |
Климат |
5,38 |
0,88 |
5,20 |
23 |
w |
Качество работы |
6,66 |
1,02 |
5,40 |