Вопросы для самопроверки

1. Что представляет собой внутренняя среда организации?

2. Каковы основные составляющие внутренней среды организации?

3. Что представляет собой внешняя среда организации?

4. Как влияют непредвиденные обстоятельства на организацию?

5. Каковы основные субъекты среды прямого воздействия?

6. Какие факторы включает среда косвенного воздействия?

7. Почему к изучению организации целесообразно применение системного подхода?

8. Каковы основные этапы жизненного цикла организации?

9. Каковы основные виды организаций и признаки их классификации?

10. Каковы основные факторы, оказывающие влияние на выбор организационно-правовой формы?

Тема 6. Функции теории управления

6.1. Сущность и классификация функций управления

Функции управления - это виды деятельности, с помощью которых, управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Функции управления подразделяются на общие (или основные), специальные и частные.

Общие (или основные) функции, присущи всем социальным системам управления - это планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Специальные функции связаны с осуществлением миссии фирмы. Они доминируют в деятельности отдельных организаций.

Частные функции имеют определенную специфику. Они связаны с осуществлением непрофильной деятельности.

Перейдем теперь к рассмотрению функций управления, начиная с общих (или основных) функций.

Общие (основные) функции управления

Планирование

Планирование представляет собой набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения предприятием своих целей. Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику фирмы.

Суть стратегического планирования заключается в выработке специфической стратегии, направленной на достижение целей предприятия. Стратегия применительно к менеджменту означает всесторонний комплексный план, обеспечивающий оптимальное достижение целей организации.

Стратегическое планирование предполагает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптацию к внешней среде; внутреннюю координацию; организационное стратегическое предвидение.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из тенденций роста. Руководители организаций исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся, поэтому при планировании ставятся оптимистические цели. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее будет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выявляются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции. Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, быстрая реакция на перемены во внешней и внутренней среде, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Стратегия разрабатывается руководством высшего звена организации и является основой для принятия всех последующих управленческих решений.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

• определение миссии организации;

• постановка целей организации;

• оценка и анализ внешней среды;

• управленческое обследование сильных и слабых сторон организации;

• анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии;

• реализация стратегии;

• оценка стратегии.

Миссия организации – философия и предназначение, смысл существования организации, наиболее общая цель предприятия. Миссия должна быть сформулирована предельно ясно, исключая неоднозначность толкования. Формулировка миссии включает в себя следующие элементы:

• описание продукции и услуг, предлагаемых организацией, круга удовлетворяемых потребностей;

• определение основных потребителей продукции организации;

• базовые взгляды, ценности и принципы работы менеджмента организации;

• основные конкурентные преимущества организации;

• перспективы развития основных видов деятельности МЧС России;

• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями и обществом в целом.

В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. В миссии не принято указывать в качестве главной цели прибыль, хотя прибыль - это определяющий фактор функционирования предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития.

Пример миссии мини-завода по переработке молока: «Наша цель - обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам и частникам, обеспечить население качественной, разнообразной по ассортименту и доступной по цене продукцией».

Выделяют следующие причины формулировки миссии организации:

• миссия является основой для всех решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

• миссия способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды;

• миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

В рамках и в развитии миссии устанавливаются цели. К целям предъявляются следующие требования:

• Цели должны быть конкретными и измеримыми.

• Ориентация целей во времени. В первую очередь формулируются долгосрочные цели, затем среднесрочные и краткосрочные. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

• Цели должны быть достижимы.

• Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия.

• Цели должны быть непротиворечивы.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать цели, так как нет возможности решать все проблемы одновременно.

Основная задача при стратегическом планировании - это адаптация организации к внешней среде. При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также на факторы, которые, с одной стороны, могут представлять серьезную угрозу для организации, а с другой - открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются технологические, экономические, конкурентные, социальные, политические, рыночные, международные факторы. При этом с помощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.

Таблица 6.1

Коэффициенты значимости факторов

Вид фактора	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Снижение ставки налога на прибыль	0,3	4	1,2
Возможность появления на рынке нового конкурента	0,15	-5	-0,25

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ помогает оценить, обладает ли фирма внутренними сильными сторонами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и какие внутренние слабые стороны могут привести к проблемам, связанным с внешними угрозами. Анализ основан на управленческом обследовании функциональных зон: маркетинг, финансы, учет, персонал, производство, организационная культура, имидж организации.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними сильными и слабыми сторонами, оно формулирует различные варианты стратегий. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска.

Организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана. Программа действий должна включать цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, ответственных лиц, общую потребность в материальных, кадровых и финансовых ресурсах, ожидаемые результаты реализации программы.

Бизнес-план - это подробный, четко структурированный документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, бизнес-план разрабатывается на 3-5 лет с разбивкой по годам и направлен на реализацию конкретного проекта.

Круг пользователей бизнес-плана:

• Потенциальные инвесторы, которых необходимо убедить в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта, в целесообразности вложения денег в ваш бизнес.

• Разработчики бизнес-плана, для которых полезным является сам процесс его разработки, когда им приходится продумывать и решать конкретные вопросы, связанные с организацией производства, маркетинга, управления и контроля, поиском партнеров.

• Сотрудники предприятия, которые могут принимать участие в подготовке бизнес-плана. Знакомство с документом позволяет получить четкое представление о стратегических и тактических направлениях развития своего предприятия.

В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стандартных требований к его оформлению, в связи с чем разработана типовая структура бизнес-плана. Бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Резюме проекта является «визитной карточкой» всего бизнес-плана и представляет собой краткое изложение сущности проекта с подчеркиванием его привлекательности для потенциальных инвесторов. По содержанию этой части инвестор часто судит о том, стоит ли ему читать план до конца. В резюме должны быть следующие сведения:

• краткое описание бизнеса и рынка, на который вы ориентируетесь;

• потенциальные возможности развития бизнеса;

• необходимые размеры инвестиций, ожидаемые доходы и перспективы для инвестора;

• на какие цели эти инвестиции будут израсходованы;

• краткое описание продукции предприятия, чем эта продукция будет отличаться от продукции конкурентов (конкурентные преимущества);

• какие социальные проблемы позволит решить реализация этого проекта;

• условия и срок, в течение которого гарантируется возврат инвестиций.

Хотя данный раздел стоит в начале бизнес-плана, писать его следует после завершения всей работы по составлению плана.

2. Описание предприятия и отрасли. Этот раздел лучше начать с анализа текущего состояния дел в отрасли экономики, в которой функционирует предприятие, показать тенденции развития отрасли (динамика продаж, конкуренты, потребители). Инвестору важно показать, какое место в отрасли занимает предприятие, и приступить к его описанию. В этом разделе необходимо кратко рассказать об истории предприятия, основных успехах компании. Краткие сведения о предприятии должны включать в себя: основные направления и цели деятельности компании, расположение предприятия, занимаемая площадь, в каких географических пределах планируется развитие бизнеса, собственный земельный участок или арендуемый, количество работников, характеристика основных фондов предприятия. В этом разделе важно показать, что отличает предприятие от других предприятий отрасли, ваши конкурентные преимущества (персонал, географическое положение, эффективная система сбыта и т.д.).

3. Описание продукции (работы, услуги). Необходимо дать четкое описание видов продукции и услуг, которые будут предложены на рынок. При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция даст потенциальным потребителям, а не только на технических подробностях. Все технические подробности (фотографии, рисунки, сертификаты, экспертные заключения) следует размещать в приложениях к бизнес-плану. Необходимо привести сведения о патентах, торговых знаках, авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности, проанализировать возможности экспорта товара. Должна содержаться краткая информация о предполагаемой цене товара, затратах, которые потребуются на его производство, примерная величина прибыли.

4. Анализ рынка. Необходимо определить потенциальных потребителей продукции предприятия и разделить их на группы (сегменты рынка) в зависимости от мотивов их покупок, географического расположения и других критериев. Необходимо определить емкость рынка (общую стоимость товаров, которые покупатели могут приобрести за определенный промежуток времени) и перспективы его развития, оценить долю предприятия на рынке, возможный объем продаж по годам, а также оценить характер спроса на продукцию фирмы (постоянный или сезонный спрос), охарактеризовать основных конкурентов (объемы продаж, цены, качество, реклама, сервис). На основе анализа конкурентов необходимо разработать стратегию борьбы с конкурентами на основе выявления конкурентных преимуществ фирмы (низкая цена, высокий уровень обслуживания, высокое качество). Важно оценить потенциальные трудности реализации проекта (нехватка средств, времени, технологические ограничения, отсутствие сети сбыта).

5. Стратегия маркетинга (план маркетинга). Необходимо описать используемую систему ценообразования, систему скидок, организацию сбыта продукции (наличие отдела сбыта, используемые каналы сбыта), систему продвижения товара на рынок (реклама, стимулирование сбыта, сервис), определить стратегию роста фирмы (выход в другие сегменты рынка, дифференциация продукции, диверсификация производства).

6. План производства. Главная задача этого раздела - доказать потенциальным инвесторам, что экономический потенциал предприятия способен обеспечить производственную программу, предусмотренную бизнес-планом. Основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана:

• Где будет изготовляться продукция - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

• Какие для этого потребуются производственные мощности? Как они будут увеличиваться год от года?

• Каков состав необходимого оборудования, его поставщики, условия поставок, стоимость?

• Где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы, комплектующие изделия? Имеются ли альтернативные источники снабжения сырьем и материалами?

• Какова схема производственного процесса?

• Какова возможность переналадки оборудования с изменением ассортимента?

• Какова система контроля качества?

• Каков уровень технической и экологической безопасности производства?

• Какова система сервиса в случае производства технически сложной продукции?

7. Организационный план. Включает описание организационно-правовой формы бизнеса, схему организационной структуры управления, состав совета директоров, краткие биографические справки руководящего состава, распределение обязанностей между руководителями, сведения об основных акционерах и принадлежащих им долях, о доле государственной собственности в уставном капитале, о количестве обыкновенных и привилегированных акций и т.д.

8. Оценка рисков. Необходимо изложить все возможные проблемы, которые могут осложнить реализацию проекта, определить комплекс предупреждающих мер, сценариев поведения в случае наступления неблагоприятных событий.

9. Финансовый план призван обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении. Этот раздел является ключевым с точки зрения эффективности проекта и сроков возврата заемных средств. Он состоит из трех подразделов:

• Сводный прогноз доходов и расходов делается, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в помесячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованной продукции и различные статьи расходов. Задача этого документа - показать, как будет формироваться и изменяться прибыль.

• Прогноз движения денежных средств ставит своей задачей проверить синхронность поступления и расходования денежных средств. Если окажется, что выплаты превышают поступления, надо своевременно принять меры для исправления этого положения.

• Сводный баланс активов и пассивов предприятия составляется на начало и конец первого года реализации проекта.

10. Приложения содержат информацию, полезную при анализе, но не включенную в основной текст бизнес-плана ввиду большого объема и детализации.

Распределение ресурсов предприятия предусматривает наиболее рациональное использование оборудования, производственных площадей, оптимальное маневрирование товарными ресурсами, формирование запасов, ускорение оборачиваемости оборотных средств, минимизацию издержек обращения, оптимальную расстановку кадров.

Адаптацию к внешней среде следует понимать как действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением.

Для увязки долгосрочных (стратегических) и тактических планов необходима выработка политики фирмы, которая представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, облегчающее достижение целей.

Политика предполагает разработку и соблюдение правил. Правило точно определяет порядок действий в конкретной ситуации.

Реализация стратегического плана наряду с разработкой тактики, политики и правил предполагает осуществление контроля за выполнением поставленных задач. При этом контроль предполагает проверку выполнения заданий по объему и срокам, по всему комплексу намеченных показателей. Кроме того, контроль должен быть действенным, т. е. выявленные недостатки должны устраняться. (Контроль-это важная функция управления, которая подробно рассматривается ниже.)

Организация

Организация - функция управления, которая предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фирмы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия.

Полномочия- право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность- обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное решение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку. Однако на практике некоторые руководители неохотно делегируют свои полномочия, считая, что они сделают работу лучше, либо не доверяя подчиненным, либо боясь рисковать.

Построение организации - важный аспект организации как функции управления, который предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей.

Построение организации предусматривает разделение труда в управлении на общее, частное и единичное.

Общее разделение управленческого труда предполагает его распределение между сферами, подразделениями и крупными отраслями общественного производства.

В организации работу выполняют люди, поэтому важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, позволяющее руководству осуществлять выполнение работы с помощью других лиц.

Основные принципы организации

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

- принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

-эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

- устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренными изменениям под влиянием внешней и внутренней Среды.

- непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

- прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

- объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

- соразмерности ответственности данным полномочиям;

- исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

- приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

- комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:

Во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; во-вторых, любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, что он должен делать и за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответы на эти вопросы определяют организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1. определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2. установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3. формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установления связей между ними.