Функции управления и решения, принимаемые на уровне подразделения мчс России

№ п/п	Функция	Решение
1.	Планирование	1.1. Определение задач. 1.2. Определение цели подразделения 1.3.Изучение изменений, происходящих во внешнем окружении, и их влияния на перспективы развития. 1.4. Выбор стратегии и тактики для достижения поставленных целей
2.	Организация, координация	2.1.Проектирование организационной структуры управления 2.2.Рациональная координация деятельности отдельных структурных подразделений 2.3.Распределение обязанностей между руководителями на различных уровнях управления 2.4.Изменения структуры подразделения из-за изменений во внешней среде
3.	Мотивация	3.1.Изучение потребностей подчиненных и ожидаемого ими вознаграждения за работу 3.2. Изучение степени удовлетворения потребностей подчиненных в ходе деятельности, направленной на достижение целей деятельности подразделений МЧС России. 3.3. Осуществление вознаграждения за работу 3.4.Выявление причин неудовлетворенности работой и разработка способов их устранения
4.	Контроль	4.1. Разработка способов измерения результатов работы 4.2. Оценка результатов работы для осуществления вознаграждения исполнителей 4.3. Подтверждение результатов в достижении целей подразделений. 4.4. Выявление причин невыполнения целей подразделений и внесение корректировки в систему управления

Таблица 6.2.

Взаимосвязь функций управления при ликвидации последствий чс

№ п/п	Общие функции	Виды работ
1	Планирование	1.1 Выбор основных методов ликвидации. 1.2 Установление контактов с органами местного самоуправления. 1.3 Расчет объемов материально-технических средств, для ликвидации последствий ЧС. 1.4 Разработка алгоритма ликвидации последствий ЧС. 1.5 Расчет времени на ликвидацию последствий ЧС.
2.	Организация	2.1. Доведение алгоритма ликвидаци последствий ЧС 2.2.Организация поставок материально-технических средств для ликвидации последствий ЧС. 2.3.Организация приемки материально-технических средств по количеству и качеству.
3.	Мотивация	3.1. Поощрения должностных лиц, установления критерия поощрения
4.	Контроль	4.1. Контроль выполнения мероприятий алгоритма ликвидации последствий ЧС. 4.2. Контроль сроков ликвидации ЧС. 4.3. Контроль объема поставок материально-технических средств. 4.4. Контроль качества материально-технических средств

Содержание и характер функций управления существенно влияют на организационную структуру управления предприятия. Организационная структура управления, в свою очередь, определяет состав, соотношение, расположение и взаимосвязь функций управления. Таким образом, функции и организационная структура управления представляют взаимоопределяющие и взаимовлияющие элементы системы управления.

Одним из показателей, определяющих эффективность управляющей системы, является степень дублирования функций управления. Дублирование функций управления - это выполнение одинаковых частных и вспомогательных функций специалистами различных структурных подразделений (отделов, служб) аппарата управления предприятия или организации.

Можно отметить объективные и субъективные причины возникновения дублирования функций управления. Объективные причины возникают на основе координации работы различных отделов по одному и тому же виду деятельности, заранее планируются руководством предприятия и закреплены в должностных инструкциях.

Субъективные причины возникновения дублирования функций управления связаны в основном с просчетами при проектировании организационной структуры управления подразделением, при распределении функций управления между отдельными структурными подразделениями и при составлении должностных инструкций и положений об отделах, в которых нет четкой регламентации функциональных и информационных связей подразделений системы. Все это ведет к нерациональному использованию специалистов, увеличивает периоды выполнения той или иной работы.

Следовательно, руководители подразделений и организаций МЧС России должны постоянно держать в поле зрения проблему совершенствования организационной структуры управления и координации функций управления ее структурных подразделений.

Для изучения функций управления подразделения или организации можно использовать следующие приемы: сравнение закрепленных за каждым работником функций с фактической его деятельностью в исследуемом подразделении; проведение самофотографий, фотографий рабочего дня и хронометражных наблюдений; проведение интервью и социологических опросов работников аппарата управления; технический анализ функций управления; сравнительный анализ функций управления аналогичных структурных подразделениях.

Сравнение закрепленных за каждым работником функций с фактической деятельностью. Руководитель подразделения или отдела должен стремиться к тому, чтобы подчиненные были загружены работой в течение всего рабочего дня. Для этого линейные и функциональные руководители разрабатывают перечень работ (должностные инструкции), выполняемых подчиненными. Сопоставление перечня работ с фактической работой специалиста дает достаточно полное представление о выполняемых им функциях, плотности рабочего дня и позволяет руководителю своевременно вносить уточнения, корректировку в перечни работ.

Проведение самофотографии рабочего дня. Для этого мероприятия требуется предварительная подготовка, состоящая в том, что руководитель проводит совещание подчиненных ему работников, на котором сообщается цель мероприятия, вручает бланки самофотографий и поясняет систему их заполнения. В самофотографии основными данными являются дата и день самофотографии, наименование выполняемой работы и время (в часах и минутах), затраченное на выполнение той или иной работы.

Фотографии рабочего дня в отличие от самофогографий проводятся одним или несколькими экспертами (специалистами), которые фиксируют на бланках те же данные, что и в самофотографии. Может изучаться деятельность одного или нескольких сотрудников. Обследование не должно мешать работе сотрудников аппарата управления. Однако эксперт может при необходимости задавать интересующие его вопросы, связанные с деятельностью того или иного сотрудника.

Как правило, самофотографии и фотографии рабочего дня проводятся в течение одной - двух недель в типичные рабочие дни, т.е. исключаются периоды повышенной интенсивности деятельности сотрудников и всего коллектива в целом.

Завершается данное мероприятие анализом результатов и выявлением резервов повышения интенсивности деятельности работников, установлением основного перечня работ исполнителей, определением приоритетных видов деятельности того или иного исполнителя, устранением дублирования функций управления специалистов разных структурных подразделений.

Хронометражные наблюдения могут проводиться в период фотографии рабочего дня либо в специально отведенное время. Цель хронометражного наблюдения состоит в том, чтобы выявить затраты времени на отдельные виды работ руководителей и специалистов; определить время на основные, вспомогательные и технические операции; определить периоды интенсивной работы и спада деятельности работников; создать оптимальный режим рабочего дня; установить перерывы в работе и т.д.

Хронометражные наблюдения, таким образом, значительно дополняют. материал, полученный в результате самофотографий и фотографий рабочего дня специалистов аппарата управления предприятия.

Интервью требует подготовительной работы и предполагает знание экспертом основных функций отдельных работников аппарата управления предприятия. Интервью осуществляется на основе заранее подготовленных вопросов, касающихся в основном выполняемых работником функций и времени, которое требуется на их выполнение. В процессе интервью важно создать доброжелательную, деловую обстановку и расположить к себе опрашиваемых для получения достоверных данных.

Социологические опросы могут проводиться в том случае, если возникает вопрос о целесообразности выполнения той или иной функции в данном структурном подразделении, о передаче функций другому отделу, о слиянии отделов, об изменениях в организационной структуре управления предприятия или организации в целом и т.д.

Социологические опросы, как правило, проводят специалисты в этой области. Результаты опросов должны быть репрезентативными и служить объективным материалом при принятии решений, связанных с изменением функций управления и организационной структуры управления предприятия или организации.

Метод технического анализа функций управления. При этом методе объектом изучения является информация в виде какого-либо документа (распоряжение, приказ, заявление, договор, счет и г.и.). Специалисты определяют путь прохождения документа, точно фиксируют все, что с ним происходит на отдельных этапах движения. На основании полученных данных выясняются недостатки в прохождении документов и предлагается более эффективный путь.

Сравнительный анализ функций аналогичных предприятий и организаций базируется на методе сравнения. Для этого руководители и специалисты предприятия или организации осуществляют сравнение функций аппарата управления двух или нескольких аналогичных предприятий или организаций и определяют оптимальный вариант, который в дальнейшем может быть положен в основу формирования организационной структуры управления предприятия или организации и определения основных, частных и вспомогательных функций управления.

6.4. Контроль как функция управления

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей путем соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих в организации проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными. Контроль позволяет определить, на каких направлениях деятельности организация действует наиболее успешно и усилить эти направления. Контроль позволяет поощрять или наказывать сотрудников организации за результаты деятельности, соответствующие или не соответствующие целям организации.

Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять функцию контроля как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль является фундаментальным элементом процесса управления, так как ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

В зависимости от времени осуществления выделяют три вида контроля:

1. Предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работы. Объектами предварительного контроля являются трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Предварительный контроль в области трудовых ресурсов осуществляется путем анализа деловых и профессиональных качеств, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим стандартам. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), в котором устанавливаются предельные значения затрат и который дает гарантию наличия средств у организации в случае возникновения потребностей в них.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь.

3. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена или истекло отведенное для нее время. Недостатком заключительного контроля является то, что он осуществляется слишком поздно и позволяет зафиксировать уже совершенные ошибки, а не предотвратить их возникновение. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы, и сформулировать новые планы так, чтобы избежать проблем с их выполнением в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации работников, если руководство организации связывает вознаграждения с достижением определенного уровня результата.

Процесс контроля состоит из следующих этапов:

1. Установление стандартов контроля. Стандарты контроля – это конкретные цели, характеризующиеся наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и количественно измеримого критерия, с помощью которого можно оценить степень выполнения работы.

2. Сравнение фактически достигнутых результатов с установленными стандартами контроля. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

   1. Определить масштаб допустимых отклонений фактических результатов от стандартов, в пределах которого эти отклонения не должны вызывать тревоги и не требуют каких-либо действий корректирующего характера. Если выбран слишком большой масштаб допустимых отклонений, то это может привести к накоплению нерешенных проблем в организации. Если масштаб выбран слишком маленький, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что потребует больших затрат времени и ресурсов. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

   2. Измерить фактические результаты деятельности. Необходимо выбрать единицу измерения, сопоставимую с той, в которой выражен стандарт, определить частоту и точность измерений. Стоимость проведения измерений является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля.

   3. Сравнить фактические результаты со стандартами.

   4. Довести до работников организации точную и своевременную информацию об установленных стандартах и достигнутых результатах. Работники должны понимать, почему установлены именно такие стандарты контроля.

Определение способа действия. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение фактических результатов от стандартов, пересмотреть стандарт. Если фактический результат находится в пределах допустимых отклонений от стандарта, лучше всего ничего не предпринимать. В противном случае необходимо устранить отклонение путем улучшения внутренних переменных. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными и должны быть пересмотрены.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Одной из проблем неправильно организованной системы контроля является поведение сотрудников организации, ориентированной не на достижение целей организации, а на удовлетворение требований контроля (поведение, ориентированное на контроль). Сотрудники завышают показатели своей работы и скрывают недостатки именно в тех сферах, где осуществляется контроль, хотят «хорошо выглядеть» при проверке.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что контроль может побуждать людей выдавать организации недостоверную информацию. Например, предлагая новый проект или бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство вышестоящего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа, то завышение заявок повышает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получают именно те суммы, которые им действительно нужны. Аналогично менеджеры могут устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов.

Рекомендации по повышению эффективности контроля:

• стандарты контроля должны быть одобрены сотрудниками организации, должны быть достижимыми, реальными;

• руководство не должно перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо;

• руководство должно прислушиваться к рекомендациям сотрудников по изменению системы контроля;

• за достижение установленных стандартов сотрудники должны быть справедливо вознаграждены;

• контроль не должен быть самоцелью, а должен обеспечивать достижение целей организации;

• контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления, что позволит не только получить информацию о проблеме, но и предпринять действия по решению проблемы;

• периодичность контроля должна быть адекватна объекту контроля;

• контроль должен быть экономичным.