7.3. Органический тип структур управления
Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Разновидностями этого типа структур являются проектные и матричные.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, включающими ответственность за планирование проекта, за состояние графика выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие потенциала организации как единого целого.
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Рис. 7.4. Матричная организационная структура
Матричная структура (рис. 7.4.) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений.
7.4. Перспективные направления развития организаций
Последние десятилетия ХХ в. характеризовались отходом от централизованно координированной, многоуровневой иерархии в организациях и переходом к разнообразным более гибким структурам, основанным на горизонтальных связях. Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки) вызвало к жизни новый тип структур – сетевые и виртуальные организации.
Развитие сетевых организаций началось в 1980-е годы, когда международная конкуренция и стремительные технологические изменения вызвали массовое реструктурирование компаний во всех отраслях. Руководители компаний заключали контракты с другими фирмами для объединения в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать компании по осуществлению крупных проектов; ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему; стратегические альянсы.
Организация с сетевой структурой заключает контракты на проведение любых видов деятельности. Группа людей, объединившихся в управляющей компании, совершает комплексные сделки, заключая контракты с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами и предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть. Все функции традиционной компании выполняются на контрактной основе. Вместо последовательности команд в иерархии управления выстраивается цепочка заказов на поставку и получают развитие взаимоотношения с другими фирмами. Руководители разных уровней действуют не через систему подчиненных, а с помощью набора контрактов. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то при необходимости можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой есть возможность снижения затрат
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков:
многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках ;
сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов;
многие современные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль их участников;
в растущем числе отраслей (производство компьютеров, полупроводников, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.
Сетевая организация сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.
Для 1990-х годов характерным стало появление организаций с “внутренними рынками”, использующих принципы предпринимательства, рыночные отношения внутри предприятий. Такой подход распространяется на все линейные и функциональные структуры организации и даже на высшие звенья аппарата управления. Они участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяются с помощью единых информационных сетей, финансовых систем и предпринимательской культуры.
Выделяют следующие принципы организации «внутреннего рынка» компании:
Преобразование иерархии управления во внутренние предпринимательские подразделения. «Внутренние предприятия» создают строительные блоки для внутрифирменной рыночной системы. Все производственные и вспомогательные подразделения преобразуются в предприятия, не только становясь ответственными за результат деятельности, но и принимая на себя управление производством как независимое предприятие.
Создание экономической инфраструктуры для принятия решений. Специалисты формируют и регулируют инфраструктуру данной «организационной экономики», создавая общие системы отчетности, коммуникаций, стимулов, управленческой политики, предпринимательской культуры и т.п.
Корпоративное руководство по организации совместной деятельности. «Внутренняя экономика» – это общность предприятий, заинтересованных в совместной деятельности (создание совместных предприятий, совместное использование технологий, взаимное участие в решении проблем и т.д.) как между внутренними , так и внешними партнерами. Корпоративное руководство обеспечивает регулирование этого «внутреннего рынка», направляя и поощряя развитие разнообразных стратегий.
Сердцевину структуры организации с «внутренним рынком» составляют новые предприятия, образованные на основе производственных отделений компании и ставшие самостоятельными подразделениями по производству продукции или оказанию услуг. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подразделениям или внешним заказчикам. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшаяся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, образует «внутреннюю рыночную экономику». Схема организации с «внутренним рынком» представлена на рис. 7.5.
Благодаря развитию прямых связей организации с «внутренним рынком» резко сокращаются многие виды расходов. Компании переходят от иерархических к горизонтальным управленческим структурам. Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего, которая будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Это позволит снизить издержки, сократить производственные циклы и повысить степень реагирования на запросы конкретных потребителей.
Рис. 7.5. Организация с «внутренним рынком»
В основе построения компании лежат группы, в состав которых входит 9-12 высококвалифицированных специалистов, курирующих различные процессы и программы. В ведении групп находятся самые разнообразные вопросы – от разработки новой продукции до проблем эффективного использования производственного оборудования.
Из вышесказанного видно, что важнейшей чертой горизонтальной корпорации является создание автономных групп (команд) для осуществления деятельности и управления любыми работами. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании. В группу могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в компании. Оценка и системы оплаты труда устанавливаются не только за индивидуальные действия и достижения работников, а прежде всего, по результатам деятельности группы в целом.
Именно на этой основе и с максимально возможным использованием информационных технологий формируются организации с широко распределенными автономными звеньями, получившие название виртуальных корпораций. Это организации, специализирующиеся на производстве товаров и услуг с целью моментально и адресно, по требованию заказчика создавать огромное число их вариантов и моделей. Чтобы стать виртуальной, компания должна быть построена на основе следующих принципов: упразднения отношений преимущественного подчинения; использования центров индивидуальной выгоды (прибыли); географической рассредоточенности; отделения процесса разработки политики от процесса принятия решений; использования информационных технологий и телекоммуникационных процессов; свободного и немедленного доступа к информации; совместной собственности и создания динамичных альянсов, объединения ключевых технологий и компетенций; совместной работы заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей и государственных органов.
Виртуальная корпорация – это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, заключаемых с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются: временный характер функционирования; осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; взаимоотношения с партнерскими и другими заинтересованными организациями на базе соглашений, договоров и взаимного владения активами; образование временных альянсов с организациями в смежных областях деятельности; договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях. Виртуальная корпорация, находясь в основном в совместной собственности организаций-участников, является стратегическим альянсом, связывающим воедино их специфические цели и скоординированные усилия. Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для наиболее полного удовлетворения спроса на потребительском рынке. Автономные группы работников, соединенные с помощью компьютерных сетей, способны работать не только последовательно, но и одновременно в разных местах по всему миру.