Вопросы для самопроверки

1. В чем состоит сущность понятия «методы управления»?

2. Как классифицируются методы управления?

3. Каковы основные инструменты государственного регулирования экономики?

4. В чем состоят основные особенности внутрифирменного планирования?

5. Какие приемы финансового менеджмента широко используются на уровне предприятия?

6. В чем сущность коммерческого расчета?

7. Почему необходимо использовать организационно-распорядительные методы управления?

8. Каковы наиболее распространенные в менеджменте методы организационного воздействия?

9. Какие методы распорядительного воздействия используются в управлении?

10. Для решения каких задач используются социально-психологические методы управления?

11. Какие социально-психологические методы получили широкое применение в менеджменте?

12. В чем состоят методы морального стимулирования?

Тема 9. Решения в процессе управления

9.1. Логика и логическая схема управления

Логика управления - это система целенаправленных действий, осуществляемых в строго определенной последовательности в установленный период времени.

Логику управления можно представить в виде схемы, важнейшими элементами которой являются: предвидение, решение, программирование, исполнение, контроль и анализ.

Предвидение - это исходный пункт в логической схеме управления, ибо управлять - значит предвидеть.

«Действительно, - писал А. Файоль в работе «Общее и промышленное управление», - если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно во всяком случае составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает исчислять будущее и подготавливать его. Предвидеть - это уже почти действовать».

Предвидение предполагает решение.

Решение - это выбор цели. Вместе с тем решение - это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность работы организации. Принятие решения предполагает определение целевой установки, которая определяет, в конечном счете, перспективы развития объекта управления, выбор средств для достижения цели и разработку программы действий.

Программирование – это, прежде всего, выбор средств и разработка программы действий. Программа действий базируется на ресурсах предприятия, т.е. необходимо в соответствии с установленной целью четко представлять желаемую ситуацию и этапы ее достижения, а также увязывать на каждом этапе задачи с ресурсами предприятия. Иначе говоря, определить необходимое наличие недвижимости, оборудования, сырья, денежного капитала и других средств, необходимых как для реализации конечной цели, так и для успешного осуществления каждого этапа ее достижения.

Важным инструментом увязки целей и ресурсов на уровне организации служат предварительные бюджеты предприятий.

Успех программирования во многом зависит от правильного определения этапов достижения целей, от рационального распределения заданий между подразделениями, службами управляемой системы, а также от заинтересованности каждого подразделения в реализации, как отдельных этапов, так и программы в целом.

Следующим звеном логической схемы управления является исполнение. Исполнение - это система конкретных действий, направленных на реализацию программы. Для успешного осуществления программы в целом необходимо наряду с выделением этапов ее выполнения устанавливать задания для каждого подразделения, участвующего в реализации программы. При этом задания общей и частных программ должны быть увязаны между собой по задачам, приоритетам, ресурсам, объему и сроку исполнения. Необходимые условия претворения в жизнь любой программы - единство, непрерывность, гибкость и точность. В ходе исполнения программы возникает необходимость стимулирования участников ее реализации.

Для того чтобы довести до минимума количество непредвиденных отклонений от заданий программы в ходе ее исполнения, необходим контроль.

Контроль, или проверка исполнения, - необходимая функция управления и важнейшее звено в логической схеме управления. Контроль должен быть систематическим, комплексным, действенным, гласным. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить отклонения от заданий программы или ошибки в ее реализации и устранить их. Для этого контроль должен осуществляться не эпизодически, а постоянно, не по отдельным заданиям или показателям, а по всему комплексу установок программы. Проверка выполнения заданий должна не только выявлять недостатки в реализации заданий программы, но и оперативно устранять их. И, наконец, сбои в реализации программы не должны умалчиваться; напротив, они должны активно преодолеваться с осуществлением в необходимых случаях мобилизации дополнительных ресурсов системы управления. Результаты контроля исполнения должны тщательно анализироваться.

Анализ предполагает деление целого на части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее важных частей или элементов, определяющих состояние системы в целом, подготовку выводов и рекомендаций по улучшению функционирования системы управления.

Применительно к анализу реализации программы деятельности организации наиболее важным результатом его является либо подготовка предложений по корректировке программы в соответствии с изменениями окружающей среды или системы управления, либо, если предвидение не оправдало себя, отказ от предвидения. Графически логическая схема управления представлена на рис.9.1.

Рис.9.1. Логическая схема управления

Логическая схема предопределяет технологию управления.

Технология управления представляет собой систему операций и процедур, выполняемых менеджерами.

Технология управления должна обеспечивать осуществление программно-целевого подхода в менеджменте. Цель - мысленное предвосхищение результатов деятельности. Применительно к менеджменту цель можно представить как желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени. Для того чтобы система управления перешла из заданного состояния к желаемому, необходима определенная программа действий, которая позволила бы преодолеть проблемы, отделяющие заданную ситуацию от желаемой ситуации. Стратегические цели организации определяются исходя из ее миссии. Выбор же тактических целей предполагает выполнение ряда операций и процедур по схеме принятия управленческого решения, Выбор цели, принявший форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к выполнению операций и процедур, к разработке детального плана действий и к определению ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели. На этом этапе составляются балансовые расчеты, широко используются нормы и нормативы, выполняются аналитические работы.

После того как целевая программа определена, начинается ее реализация. По мере реализации целевой программы осуществляется контроль ее исполнения по объему, ресурсам и срокам. Здесь доминируют управленческие операции и процедуры, связанные с проверкой исполнения. Контроль должен быть систематическим, комплексным и действенным, а данные проверки реализации целевой программы подлежат тщательному анализу.

Аналитические операции и процедуры позволяют сопоставлять цели и достигнутые результаты на каждом этапе реализации программы. Выполнение аналитических операций и процедур необходимо в связи с тем, что за время реализации программы часто происходят изменения в самой системе управления и в окружающей ее среде, которые отсутствовали или не были учтены в момент формирования самой программы. Для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, по результатам анализа могут быть выполнены операции и процедуры, связанные с корректировкой программы.

Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям управления. Цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми. Они должны быть взаимосвязанными, т.е. операции и процедуры, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации.

Кроме того, цели координируются во времени. Классификация целей по времени подразумевает горизонт прогнозирования. Исходя из этого различаются долгосрочные, краткосрочные и среднесрочные цели и соответствующие им программы. Долгосрочные целевые программы имеют горизонт планирования 5-10 лет, среднесрочные осуществляются за 3-5 лет, а краткосрочные реализуются, как правило, в течение года.

Цели обычно определяют главные направления работы организации. Чтобы эта работа велась успешно, необходимо цель разделить на этапы ее достижения (подцели) и четко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. При этом, для того чтобы сама цель и все ее этапы были выполнены в полном объеме и в установленные сроки, необходимо выполнить комплекс управленческих операций и процедур, направленных на обеспечение полной увязки поставленных задач и ресурсов.

Целевая программа содержит обычно определенный набор разделов и показателей, в которых содержатся данные о цели и этапах ее достижения, о необходимых для ее осуществления материальных ресурсах и финансовых средствах, о мощностях и инвестициях, а также о трудовых ресурсах, задействованных в выполнении заданий программы. Задания программы распределяются между ее исполнителями. Причем, действия последних строго координируются, и каждый исполнитель несет ответственность за реализацию своей части программы.

Целевые программы классифицируются по различным признакам: по уровню управления (различают национальные программы, реализуемые на макроуровне, региональные программы, осуществляемые в пределах определенных территорий, и программы, реализуемые на микроуровне, т. е. на уровне предприятия); по объекту управления (выделяются экономические, экологические, социальные, политические и другие программы); по срокам реализации (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) и т. д.

Важнейшим аспектом технологии менеджмента является процесс подготовки, принятия и осуществления управленческих решений.

2. Модели и методы принятия решений

Решение - это выбор альтернативы. Вместе с тем. решение - это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого предприятия (организации).

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: начальника цеха (начальника отдела); заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий.

Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение – установка нового оборудования на предприятии; экономическое - премирование работника; организационное - создание второй смены на предприятии.

По характеру принято различать следующие решения.

Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.

Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли.

Нормативные решения принимают центральные органы управления (Президент РФ, Правительство РФ).

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения.

Стандартные решения, принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в деятельности структурных подразделений МЧС России, что обусловлено отсутствием достоверной информацией. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

9.3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления. К таким требованиям можно отнести следующие:

минимальное число корректировок;

сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);

единство распорядительства, т. е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу,

обоснованность - это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

конкретность – решение должно быть четко сформулировано, оно должно восприниматься однозначно;

полномочность - управленческое решение должно быть полномочным, т.е. должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;

своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эти требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

9.4. Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы, и что, и в какой степени зависит от окружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи - это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

Разработка вариантов решения - заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное содержание этого этапа заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формулировку задачи, основные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах (материальных, трудовых, финансовых), а также возможные последствия осуществления данного варианта.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор оптимального варианта.

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обычно руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериев с возможными результатами по каждому варианту. В ряде случаев, когда задача может быть формализована, важно правильно построить математическую модель и с ее помощью выбрать оптимальный вариант решения. При этом могут быть использованы определенные апробированные математические модели. Например, для оптимизации перевозок может быть использована транспортная задача, при прогнозировании товарооборота могут применяться приемы регрессионного анализа и т.д.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант - это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности.

Поэтому на данном этапе обычно широко применяются приемы системного анализа. Системный анализ позволяет сопоставить и оценить возможные варианты достижения поставленных целей.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий.

Характерными признаками системного анализа являются следующие:

- учет возможного влияния принимаемого решения на все остальные элементы системы;

- проведение анализа от общего к частному, т.е. сначала оцениваются возможные последствия принимаемого решения для организации в целом, а затем для отдельных ее элементов;

- первостепенная оценка влияния принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации;

- выделение областей, где принимаются логические суждения и определение возможных результатов по каждому из вариантов решения.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, фиксируется (т. е. подписывается) руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т. е. осуществляется организация исполнения.

Заключительная фаза принятия управленческого решения - организация выполнения. Эта фаза включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана, и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения - заклю-чительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой - осуществлять вознаграждения по результатам исполнения.

Процесс подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений подразделяется на ряд операций и процедур.

Операция - это законченное действие.

Процедура - набор операций, направленных на решение каких-либо управленческих задач.

Процедура подготовки, принятия и организации выполнения управленческого решения может быть представлена в виде следующей схемы 9.1.

Схема 9.1.

Процедура процесса подготовки, принятия и осуществления управленческого решения

Последовательность и характер операций	Исполнитель
Постановка задачи	Вышестоящий руководитель (орган управления) трудовой коллектив
Уяснение задач	Нижестоящий руководитель (руководитель)
Сбор и обработка необходимой информации, изучение и оценка ситуации	Руководитель (в необходимых случаях с привлечением специалистов)
Выработка вариантов решения	Специалисты
Анализ, обсуждение и оценка вариантов решения	Руководитель и специалисты
Формулировка решения	Руководитель
Документальное оформление решения	Технические исполнители
Фиксация решения (подписание документа)	Руководитель или лицо, им уполномоченное
Доведение заданий до исполнителей	Руководитель или лицо им уполномоченное
Формирование и реализация организационного плана	Все работники аппарата управления организации
Организация контроля	Руководитель или уполномоченное им лицо

В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений принимают участие все категории работников аппарата управления: руководители, специалисты и технические исполнители. Однако степень их участия в этом процессе различна. На долю руководителя выпадают наиболее сложные творческие операции и процедуры, выполнение которых требует специальных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную ситуацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т. е. принимает окончательное решение, контролирует исполнение решения и несет ответственность за принятое решение и выполненные действия.

Специалисты выполняют в основном логические операции и процедуры. Они разрабатывают варианты решений, участвуют в анализе этих вариантов, а также в необходимых случаях принимают участие в формировании и реализации организационного плана и контроля.

Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений и организационного плана, а также участвуют в процессе организации контроля.

9.5. Методы оптимизации управленческих решений

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. Построение математической модели может быть представлено в виде схемы (см. рис.9.2.).

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1. Постановка задачи.

2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

4. Построение математической модели.

5. Математическое решение модели.

6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Рис. 9.2. Построение математической модели

Методы экспертных оценок обычно применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития основных видов деятельности в МЧС России РФ при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

- все высказываются по очереди;

- говорят, лишь, когда могут предложить новую идею;

- высказывания не критикуются и не осуждаются;

- все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений является использование методов из теория игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на процесс. Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

9.6. Проверка выполнения управленческих решений

Нередко даже оптимальные управленческие решения остаются добрыми пожеланиями, если не организовано их исполнение.

Проверку исполнения управленческих решений можно рассматривать как процесс, в ходе которого ставятся следующие задачи:

- своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде организации факторы, которые могут помешать организации в осуществлении принятых решений и достижении целей, и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы;

- обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации;

- дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки ее решений относительно ее функционирования в будущем.

Для оптимального решения всех этих задач проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований.

Во-первых, проверка должна быть систематической, т.е. она должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно.

Во-вторых, проверка должна быть комплексной, т.е. охватывать не один или несколько параметров принятого решения, а все направления деятельности организации.

В-третьих, проверка должна быть действенной, т.е. выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности организации должны оперативно устраняться.

В-четвертых, проверка должна быть гласной, т.е. результаты проверки должны быть известны исполнителям.

В-пятых, осуществление проверки должно быть экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

При этом главной целью проверки исполнения управленческих решений должно быть выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Проверку исполнения управленческих решений можно представить как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.

На первом этапе определяются параметры функционирования организации, относительно которых приняты решения, подлежащие проверке, а также определяются необходимые источники информации для контроля.

На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения контролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения - это самый трудный и дорогостоящий компонент проверки, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля.

На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от решения, так как само решение становится эталоном для проверки. Если цели намеченные принятого решения измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.

Заключительный этап процесса проверки - проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля, т.е. регулирование.

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:

1. Сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда полученные в ходе проверки данные свидетельствуют о достижении намеченных решением результатов, и наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo.

2. Внесение изменений в функционирование объекта проверки. Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответствие контролируемых параметров с принятым решением. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по объему розничного товарооборота в магазине, причины жалоб покупателей или снижения спроса на определенный ассортимент товаров и т.п.

3. Трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей, заданных управленческим решением по результатам контроля. В настоящее время широкое распространение за рубежом получает управление по отклонениям. Суть этого управления в том, что цели организации (предприятия), содержащиеся в планах, получают отражение в системе норм и нормативов, подлежащих контролю. Отклонения от этих норм и нормативов, выявленные в результате контроля, становятся основой для принятия решений. При этом, если отклонения от норм и нормативов незначительны, то коррективы в работу организации (предприятия) обычно не вносятся. Если же отклонения серьезны, то они вызывают пристальное внимание и после соответствующего изучения и анализа причин отклонения руководство принимает определенное решение. Таким образом, менеджер может делегировать ряд своих полномочий исполнителям и наблюдать за их действиями, вмешиваясь лишь в критических ситуациях.

Такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, с другой стороны открывается простор для самостоятельности и творчества подчиненных. Однако управление по отклонениям имеет рад недостатков. Прежде всего, оно культивирует формализованный подход к управлению у администрации и персонала. Кроме того, управление по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений, что приводит к бюрократизации управления. И, наконец, игнорирование незначительных на первый взгляд отклонений может иметь весьма неблагоприятные последствия в будущем.