Глава 4. Мотивация организационного поведения.

Мотивация и потребности

В настоящее время менеджеры едва ли могут себе позволить руководствоваться слишком упрощенными , а нередко и совсем устаревшими представлениями об искусстве мотивации.

Обеспечение высокой результативности организации с помощью адекватного стимулирования сотрудников – слишком важная функция управления, чтобы ее можно было игнорировать.

В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения(1). Этот внутренний процесс направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из возможного набора поведенческих альтернатив. Иными словами, данный процесс заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:

1. мотивация – это система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность его поведения человека. Сюда включаются такие образования, как потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;

2. мотивация – это характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне. Другими словами – мотивирование.

Мотивирование – это процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать – значит создать влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность при этом выступает как внутренний, а цель – как внешний аспект мотивации.

Иными словами, зная процесс мотивации, менеджер может значительно лучше понять поведение своих коллег, а также расширить возможности анализа собственного поведения.

Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребность». В наиболее простом смысле мотив – это отражение потребности, т.е. нужды, недостатка в чем-то. Однако только некоторые базовые потребности, например, голод, детерминированы прямой депревацией и соответственно могут быть определены во временных единицах( голод может быть операционально определен как некоторое количество часов воздержания от пищи). Большинство человеческих потребностей имеют более сложный, неадаптивный характер и значительно детерминированы предшествующим опытом. Люди сильно отличаются содержанием и интенсивностью своих потребностей. В разнообразии потребностей, обусловленных вхождением человека в ту или иную организацию, традиционно выделяют наиболее значимые:

Потребность в безопасности

0. иметь надежную, стабильную работу,

1. Быть социально защищенным в случае болезни,

2. Иметь безопасное рабочее место,

3. Быть защищенным от физической агрессии со стороны других,

4. Быть защищенным в случае экономического спада,

5. Избегать рискованных задач и решений.

Потребность в аффиляции ( в общении, в эмоциональных контактах)

0. нравиться многим людям,

1. быть полноправным членом организации,

2. участвовать в приятных социальных мероприятиях,

3. работать с дружелюбными и понимающими людьми,

4. поддерживать гармоничные отношения,

5. избегать межличностных конфликтов.

Потребность в уважении

0. чувствовать уважение со стороны сотрудников организации,

1. получать похвалу со стороны коллег и руководства,

2. добиться формального признания своих заслуг,

3. иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе,

4. получать признание своей неординарности и значимости.

Потребность в независимости и самостоятельности

0. чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных,

1. быть свободным от опеки и жесткого контроля,

2. не ощущать жесткой финансовой и моральной зависимости,

3. работать без жесткой регламентации,

4. быть хозяином самому себе.

Потребности достижения

0. делать что-либо лучше других,

1. достичь или приблизиться к трудной цели,

2. внести свой уникальный вклад,

3. успешно справиться с новыми обязанностями,

4. развиваться и становиться лучше.

Потребность во власти

0. влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение,

1. наносить поражение оппоненту или врагу,

2. занимать руководящий пост,

3. контролировать ресурсы или источники информации,

4. контролировать людей и их деятельность.

Уровень выраженности у человека той или иной потребности зависит от ценностных ориентаций. Совокупность сложившихся, устоявшихся ценнстных ориентаций образует своего рода систему личностных координат, обеспечивающую устойчивость и преемственность определенного типа поведения и деятельности, выраженную в направлении потребностей и интересов человека. В силу этого ценностные ориентации выступают важнейшим фактором, регулирующим и детерминирующим поведение человека.

Ценности – это базовые представления о том, что определенные идеи, цели, формы поведения или институты являются индивидуально или социально предпочтительнее иных идей, целей, форм поведения и т.д. Ценности несут в себе нравственные представления индивида о том, что является правильным, положительным или желательным, они – осознанный или интуитивный нравственный выбор того, что для человека является важным.

Некоторые ценности разделяются всеми членами общества. Они распространяются и поддерживаются законами, культурой, общественной средой , обычаями, средствами массовой информации. В то же время есть ценности, разделяемые лишь отдельными организациями или группами людей.

Деятельность современной организации в любой отрасли производства или услуг обязательно включает в себя ценностный аспект. Предполагается, что следование этим ценностям не носит принудительный характер, а рассматривается самим сотрудником как достойное и корректное поведение. С какими же ценностными альтернативами сталкивается большинство работников организации? Некоторые из них представлены в таблице № 8

Таблица № 8

Ценности и ценностные альтернативы сотрудников

Власть	Нужно ли выполнять любое указание, если оно исходит «сверху»? Можно ли подвергать власть сомнению? Следует ли подчиняться лишь под угрозой наказания?
Закон	Нужно ли всегда следовать букве закона? Согласны ли Вы с выражением «Закон, что дышло, куда повернул, то и вышло?»
Работа	Является ли работа главным занятием в жизни человека? Можно ли по-настоящему работать, занимаясь нелюбимым делом? Можно ли пожертвовать здоровьем и личной жизнью ради работы?
Результат	Есть ли цель, ради которой можно использовать любые средства? Какой результат можно считать удовлетворительным?
Возраст	Возраст – «богатство» или «утрата»? Является ли возраст достаточным основанием для уважения?
Образование	В какой мере можно доверять мнению эксперта? Что важнее: знание или «природная смекалка»? Можно ли судить о человеке по его образовательному уровню?
Равенство людей	Могут ли национальные различия влиять на отношения людей? Нужно ли относиться одинаково к мужчинам и женщинам? Должны ли женщины иметь особые привилегии?
Отношение к риску	Должна ли жизнь человека исключать риск? Оправдан ли риск, если неудача может повлиять на жизнь других людей?
Помощь другим	Нужно ли помогать старикам, больным, бедным? Стоит ли выполнять «чужую» работу, если вознаграждение не Предусмотрено? Следует ли привносить в свою работу чувства и эмоции или необходимо быть предельно рациональным?
Поощрение Или наказание	Что заставляет людей изменить поведение: наказание или Поощрение? Чем можно действительно заинтересовать людей? Могут ли люди хорошо работать, если над ними не будет угрозы Наказания?
Удовольствие	Должен ли человек заслужить право на удовольствие? Может ли работа быть удовольствием?

Таким образом, существующие у человека потребности и ценности влияют на формирование мотивации организационного поведения.

Теории мотивации трудовой деятельности

В организационном поведении выделяют следующие теории мотивации:

1. «Паттерналистическая» концепция В.Врума и Э.Диси.(1972) В соответствии с ней, чем больше удовлетворены люди своей работой, тем больше они будут побуждаться к ее выполнению, и чем больше награждать их, тем усерднее они будут работать. Вознаграждения, которые используются при таком подходе, не зависят от продуктивности деятельности работников, а получаются ими в силу принадлежности к данному учреждению ( организации, фирме, компании). Это различные льготы: пенсии, субсидии на получение образования, отдых и т.д.

2. Теория Х и У Д.Мак-Грегора (1960). Согласно «теории Х», базирующейся на системе «научного управления» Ф. Тейлора, средний человек ленив, старается избегать работы, не любит ответственности. Поэтому его нужно постоянно принуждать, угрожая наказанием. Отсюда необходимость внешнего контроля за деятельностью сотрудников и их стимуляция в виде заработка, который должен быть прямо зависим от результативности труда (индивидуальная сдельная система заработной платы). Однако в ряде случаев ученые наблюдали, что сотрудники сами ограничивают производительность своего труда, равняясь на групповые нормы. У.Уайт (1955) обнаружил, что лишь 10% рабочих реагируют на систему индивидуальной оплаты труда и игнорируют влияние группы, направленное на ограничение продуктивности. Многие американские психологи считают, что, используя только внешний контроль за работой индивида, трудно удовлетворить его «эгоистические»( по А.Маслоу) потребности а самоуважении и самореализации.

Суть « теории У», сформулированной Д.Мак-Грегором в противовес «теории Х», в следующем. При известных обстоятельствах работа сама по себе, независимо от действия каких-либо внешних побудителей, может быть источником возникновения удовлетворенности, так как физический и умственный труд так же естественен для человека, как игра или отдых. При наличии соответствующих условий средний человек не только принимает на себя ответственность, но даже ищет ее, стараясь использовать свои творческие силы для решения задач, стоящих перед организацией

3. «Мотивационно_гигиеническая» теория Ф.Герцберга (1959) выделяет две группы факторов, влияющих на удовлетворенность человека своим трудом: «гигиенические», внешние по отношению к процессу работы и самому работнику, и «мотивационные», присущие самому процессу работы. К первым Ф.Герцберг отнес заработную плату, условия труда, политику компании, деятельность администрации, взаимоотношения. Если данные факторы имеют негативный характер, то это приводит к неудовлетворенности человека работой. При наличии благоприятных «гигиенических» факторов возникает не удовлетворенность, а лишь нейтральное состояние. Ко вторым, «мотивационным» факторам автор относит достижения в работе, признание со стороны других вследствие этих достижений, интерес к работе как таковой, ответственность и продвижение по службе. При наличии этих факторов повышается удовлетворенность своей работой, мотивируется увеличение активности человека. Отсутствие же этих факторов не обязательно приводит к неудовлетворенности работой. Таким образом, «гигиенические» факторы влияют на неудовлетворенность работой, а «мотивационные» - на удовлетворенность ею. Ф.Герцберг заключает, что на предприятиях, с целью увеличения положительной мотивации персонала, администрация должна заботиться о благоприятном воздействии и тех и других факторов, но главным образом «мотивационных». Он считает, что люди, сильно мотивированные самим характером работы, легче переносят неблагоприятные «гигиенические» факторы и получают удовлетворение от своей работы..

Теория Ф.Герцберга критикуется за излишнюю упрощенность мотивационного комплекса трудовой деятельности.

3. В отечественной теории мотивации признается изменение значимости того или иного мотивирующего фактора в зависимости от профессионализации личности. В исследованиях Т.Л.Бадоева (1988) выявлено, что с ростом профессионализации уменьшается значимость такого фактора, как возможность повышения квалификации, а также фактора значимости работы. В исследованиях В.А.Ядова и А.Г.Здравомыслова (1967), выявлено повышение с возрастом роли гигиенических факторов и уменьшение значимости взаимоотношений с администрацией. В работах Н.Ф.Наумовой и М.А.Слюсарянского (1970) показано, что для мужчин более важны содержание и общественная значимость работы, ее разнообразие, творческие возможности. Для женщин важнее взаимоотношения в коллективе, условия труда, размер заработка. К.Муздыбаев (1983) , изучая мотивы ответственного поведения, выявил, что наиболее сильными являются желание не подвести товарищей, не сорвать производственный план и больше заработать. В меньшей степени влияют на ответственное отношение к труду такие мотивы, как потребность получать удовлетворение от видимых результатов своего труда, а также реализовать свои способности, склонности, поднять престиж профессии, избежать порицаний и взысканий. В еще меньшей степени побуждают хорошо работать потребность отвлечься от личных проблем и мотивы карьеры (4).

Международные аспекты мотивации

Применение каждой из рассмотренных нами моделей мотивации в организациях различных стран имеет определенную специфику. Очевидно, что потребности работников организации, ведущих деятельность в развивающихся странах, находятся на относительно более низких уровнях, чем в высокоразвитых экономиках. Следовательно, хорошо зарекомендовавшие себя в США сложные типы поощрений могут оказаться неэффективными в Монголии или Уганде. Иными словами, поощрения должны соответствовать насущным, во многом определяемым культурой потребностям работников. Некоторые исследования показывают, что в ряде азиатских стран иерархия потребностей включает в себя менне пяти уровней, причем в последовательности, отличающейся от предложенной А.Маслоу «лестницы». В частности, большое значение может иметь потребность принадлежности группе, что требует от менеджера повышенного внимания к социально0психологическому климату в организациию

Программы и методы стимулирования эффективной деятельности сотрудников

Вышеперечисленные теории мотивация учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации сотрудников к более эффективному и качественному труду.

По мнению А.Н.Занковского наиболее распространенным методам мотивации являются (3):

1. Программы материального стимулирования. Они основаны на использовании денег в качестве основного материального стимула. Компонентами таких программ являются надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т.д.), индивидуальная премия ( бонус) за выполненную работу, индивидуальная сдельная оплата труда, групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

2. Целевой менеджмент или управление по целям. Заключается в определении взаимных целей для руководителя и подчиненного. На первом этапе упор делается на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы. На втором этапе внимание концентрируется на использовании данного метода при планировании и контроле. На третьем этапе акцент делается на групповой работе. Большое внимание уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредотачивает усилия на росте и развитии индивида и группы.

3. Перепроектирование заданий и функций работников или «обогащение « труда. Реализуется с целью профилактики профессиональной стагнации и монотонности выполняемой деятельности. Включает в себя несколько этапов: 1. Объединение нескольких работ в одну, требующую более широкого набора навыков. 2. Формирование рабочих модулей, позволяющих работнику выполнять осмысленную задачу, 3. Наделение сотрудников большей самостоятельностью в выполнении работы и ответственностью за контроль качества. ;.. Разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами и вспомогательным персоналом. %. Создание каналов обратной связи о результатах деятельности, позволяющих сотрудникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения.

4. Партисипативность или привлечение сотрудников в разработку стратегии организации наименее действенная, по мнению Э. Локе. . Тем не менее вовлечение сотрудников в настоящее время становится необходимым элементом любой программы повышения производительности деятельности организации.

Большое значение в процессе мотивации сотрудников играет соблюдение менеджером принципов формирования чувства самоэффективности у сотрудников:

0. никогда не обвиняйте сотрудника в некомпетентности;

1. избегайте высокомерности в разговорах о выполненных сотрудниками заданиях;

2. не злоупотребляйте критикой мелких недостатков;

3. не критикуйте выполненную работу в присутствии коллег сотрудника;

4. не преуменьшайте важность рабочих заданий;

5. не скупитесь на похвалу ответственно подходящего к делу сотрудника;

6. поощряйте стремление работников высказывать свое мнение о выполнении рабочего задания;

7. внимательно прислушивайтесь к направленным на совершенствование рабочего процесса предложениям;

8. делитесь с сотрудниками позитивной информацией об их деятельности;

9. достижения работников должны получать официальное признание.

Учет данных принципов, а также использование методов стимулирование труда улучшает психологический климат в коллективе сотрудников, повышает эффективность труда и удовлетворенность им и организацией в целом.

Вопросы и задания по четвертой главе

1. Какие теории мотивации Вам известны? Охарактеризуйте их.

2.Определите основные потребности личности, удовлетворение которых возможно в организации.

3.Дайте характеристику регуляторов поведения личности в организации

4. Раскройте методы мотивации сотрудников в организации.

Задание № 1

«Базирующаяся на квалификации оплата труда – пустая трата денег, поскольку Вы оплачиваете лишь потенциальные возможности работников, а не реальные результаты труда». Согласны ли Вы с этим утверждением?

Задание № 2

Какие приемы поощрений и наказаний используются в Вашей организации наиболее эффективно. Почему?

Задание № 3

Изучите степень удовлетворенности своей работой в организации.