Глава 6. Управление конфликтами в организации.

Феноменология конфликта

Невозможно представить трудовой коллектив без конфликтов. Они выступают как фиксируемые точки проявления экономических, социальных, психологических противоречий, преодоление которых является двигательной силой его развития. На сегодняшний день любому руководителю необходимо знать феноменологию конфликта, чтобы осуществлять эффективное управление организацией.

Конфликт ( от лат. «столкновение») – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, желаний и т.д. К. неизбежны, они тягостны и порождают психическое напряжение: аффекты, агрессии, стрессы, депрессию. Многие авторы трактуют понятие конфликт по-своему:

1.Н.И.Кабушкин: «противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами».

2.К.Левин: «ситуация, в которой на индивида действуют одновременно противоположно направленные, но приблизительно равные силы».

3.Ф.П.Ходеев: «временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или не получением информации (в том числе искаженной), вызывающем специфическое представление об интересующем объекте, приводящее к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп».

Несмотря на многообразие трактовок понятия «конфликт» в современной литературе, для дальнейшего теоретического анализа, необходимо обратиться к определению, предложенное А.. А. Радугиным: «особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов». На наш взгляд, именно этот автор более глубоко и всесторонне рассмотрел данное явление.

Основными элементами конфликта являются:

• участники, субъекты конфликта;( внутриличностный, межличностный, личностно-групповой, межгрупповой)

• условия протекания конфликта; (пространственно-временные, социально-психологические)

• образы конфликтной ситуации; (представление участников о себе, о противоположной стороне, представления конфликтных сторон об условиях конфликтной ситуации). Образы, а не реальность определят конфликтное поведение.

• возможные действия участников; ( характер действий: наступательные, оборонительные, нейтральные; степень активности, направленность этих действий: на оппонента, на треть сторону, на самого себя)

• исход конфликта ( полное разрешение: поражение, пространственное и социальное разведение, удовлетворение потребностей конфликтующих сторон, изменение образа конфликтной ситуации, психотерапевтическое снятие психического напряжение; частичное: ограничение удовлетворения целей или перевод конфликта в другу плоскость).

Исследуя феномен конфликта, необходимо выделить его функции. Л.Козер предлагает следующие позитивные функции:

1.Контролируемая. Дает выход накопившемуся напряжению между враждебностью, а это позволяет сохранить и улучшить отношение.

2.Инновационная. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, взаимного доверия и уважения.

3.Интегративная. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними.

4.Информативная. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на не терпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативная. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны.

Динамика протекания конфликта

Динамическая (процессуальная) модель конфликта характеризуется тем, что в ней выделяют основные стадии конфликта, анализируется момент возникновения, становление, переход от одного этапа к другому, рассматриваются формы конфликтного поведения, исход и последствия конфликта.

В конфликте выделяют четыре стадии развития:

1. Предконфликтная стадия – это рост напряженности в отношения между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными противоречиями.

Но противоречия не всегда перерастают в конфликт. Вызывают конфликт лишь те противоречия, которые осознаются субъектами конфликта как несовместимые, ведут к обострению социальной напряженности.

Социальная напряженность тоже не всегда является предвестником конфликта. Это сложный социальный феномен, причины которого могут быть самые различные. Назовем наиболее характерные, которые выделяет Г. С. Михайлов: реальные ущемления интересов, потребностей и ценностей людей; неадекватное восприятие изменений, происходящих в обществе; неверная или искаженная информация о тех или иных (реальных или мнимых) фактах, событиях и другое. Она, по сути, представляет собой психологическое состояние людей и до начала конфликта имеет латентный (скрытый) характер. Наиболее характерные проявления социальной напряженности в этот период – групповые эмоции. Определенный уровень ее в оптимально функционирующем обществе – естественная защитная и адаптивная реакция социального организма. Однако превышение оптимального уровня социальной напряженности может привести к конфликтам. Предконфликтную стадию можно условно разделить на три фазы развития, для которых характерны следующие особенности во взаимодействии сторон:

*возникновение противоречий по поводу определенного спорного объекта; рост недоверия и социальной напряженности; предъявление односторонних или взаимных претензий; уменьшение контактов и накопление обид;

*стремление доказать правомерность своих притязаний и обвинение противника в нежелании решать спорные вопросы «справедливыми» методами; замыкание на собственных стереотипах; появление предубежденности и неприязни в эмоциональной сфере;

*разрушение структур взаимодействия; переход от взаимных обвинений к угрозам; рост агрессивности; формирование «образа врага» и установка на борьбу.

Таким образом, конфликтная ситуация постепенно трансформируется в открытый конфликт. Но сама по себе она может существовать долго и не перерастать в конфликт. Для того чтобы конфликт стал реальным нужен инцидент.

2.Собственно конфликт (стадия развития конфликта).

Начало открытого противоборства сторон является результатом конфликтного поведения, под которым понимают действия, направленные на противостоящую сторону с целью захвата, удержания спорного объекта или принуждения оппонента к отказу от своих целей или к их изменению.

Конфликтологи выделяют несколько форм конфликтного поведения: активно–конфликтное поведение (вызов); пассивно–конфликтное поведение (ответ на вызов); конфликтно – компромиссное поведение; компромиссное поведение.

В зависимости от конфликтной установки и формы поведения сторон, конфликт приобретает логику развития. Можно выделить три основные фазы развития конфликта на второй стадии развития:

1. Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборство сторон. Борьба ведется, пока ограниченны ресурсы и носит локальный характер. Происходит первая проба сил. На этой фазе еще отсутствуют реальные возможности прекратить открытую борьбу и решить конфликт иными методами.

2. Дальнейшая эскалация противоборства. Для достижения своих целей и блокирования действий противника вводятся новые ресурсы сторон. Почти все возможности найти компромисс, упущены. Конфликт становится все более неуправляемым и непредсказуемым.

3. Конфликт достигает своего апогея и принимает форму тотальной войны с применением всех возможных сил и средств. На этой фазе конфликтующие стороны как бы забывают истинные причины и цели конфликта. Главной целью противоборства становится нанесение максимального урона противнику.

3.Стадия разрешения конфликта.

Длительность и интенсивность конфликтов зависят от целей и установок сторон, средств и методов ведения борьбы, реакции на конфликт окружающей среды, символов победы и поражения.

На определенной стадии развития конфликта у противоборствующих сторон могут существенно измениться представления о возможностях своих и противника. Наступает момент переоценки ценностей, обусловленный новыми взаимоотношениями, расстановкой сил, осознанием реальной ситуации – невозможности достичь целей или непомерной ценой успеха. Все это стимулирует изменение тактики и стратегии конфликтного поведения. В этом случае конфликтующие стороны начинают искать пути примирения, и накал борьбы, как правило, идет на убыль. С этого момента фактически начинается процесс завершения конфликта, что не исключает новых обострений.

На стадии разрешения конфликта возможны варианты развития событий:

1. Очевидный перевес одной из сторон позволяет ей навязать более слабому оппоненту свои условия прекращения конфликта.

2. Борьба идет до полного поражения одной из сторон.

3. Борьба принимает затяжной, вялотекущий характер из – за недостатка ресурсов.

4. Стороны идут на взаимные уступки в конфликте, исчерпав ресурсы и не выявив явного (потенциального) победителя.

5. Конфликт может быть остановлен под давлением третьей силы.

6. Конфликт будет продолжаться до тех пор, пока не появятся реальные условия его прекращения.

Способы завершения конфликта направлены в основном на изменение самой конфликтной ситуации либо путем воздействия на участников, либо путем изменения характеристики объекта конфликта, либо иными способами: 1. устранение объекта конфликта; 2. замена одного объекта другим; 3. устранение одной стороны участников конфликта; 4. изменение позиции одной из сторон; 5. изменение характеристик объекта и субъекта конфликта; 6. получение новых сведений об объекте или создание дополнительных условий; 7. недопущение непосредственного или опосредованного взаимодействия участников; 8. приход участников к единому решению или обращение к арбитру при условии подчинения любому ему решению.

Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт, основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких – то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение сил.

4. Послеконфликтная стадия.

Завершение непосредственного противоборства сторон не всегда означает, что конфликт полностью разрешен. Степень удовлетворенности или неудовлетворенности сторон заключенными мирными договоренностями во многом будет зависеть от следующих положений:

• насколько удалось в ходе конфликта и последующих переговоров достичь преследуемой цели;

• какими методами и способами велась борьба;

• насколько велики потери сторон (людские, материальные и другие);

• удалось ли в результате заключения мира снять эмоциональное напряжение сторон;

• какие методы были использованы в переговорном процессе;

• насколько удалось сбалансировать интересы сторон;

• навязан ли компромисс одной из сторон третьей силой, либо он является результатом взаимного поиска решения конфликта;

• какова реакция окружающей среды на итоги конфликта.

При любом варианте разрешения конфликта социальная напряженность в отношениях между бывшими противниками будет сохраняться определенное время.

Послеконфликтная стадия знаменует новую объективную реальность: новую расстановку сил, новые отношения оппонентов друг к другу и окружающей среде, новое видение существующих проблем и новую оценку своих сил и возможностей.

Можно отметить еще одну классификацию, которая может быть использована при анализе конфликтов. Однако в ней стадии развертывания присущи любым социальным процессам. Так, авторы известного американского пособия «Основы менеджмента» М. Х. Мескон и другие выделяют следующие четыре стадии конфликта:

1. Зарождение или возникновение.

2. Формирование.

3. Расцвет.

4. Угасание или преобразование.

Применительно к конфликтам данная классификация имеет достаточно общий характер и сама по себе не раскрывает специфику этого феномена , а также лежащие в основе большинства конфликтов реальные, объективные противоречия.

Развертывание конфликта не обязательно должно проходить все четыре указанные стадии. Иногда при наличии конфликтной ситуации и нарастании напряженности, стихийного недовольства персонала удается принять такие меры, которые позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

Выделение названных стадий дает возможность определить механизм регулируемого конфликтного процесса (Рис. 7).

источник конфликта нарастание напряженности

реакция на ситуацию

неадекватная адекватная

конфликтные действия устранение источника и (или)

снятие напряженности

регулирование конфликта конфликтные действия не

происходят

затухание конфликта

последствия конфликта

Рис. 7. Регулирование конфликта

Как видно из приведенной схемы, большинство ее позиций относится к стадиям конфликта, две же из них – «реакция на ситуацию», «регулирование конфликта» - характеризуют управление конфликтом.

Типология конфликтов в организации.

Многообразие конфликтов в трудовых коллективах вызывает необходимость их классификации. Не останавливаясь детально на каждой из существующих сегодня многочисленных классификаций конфликтов, отметим лишь те из них, которые касаются, прежде всего, конфликтов в организациях. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на:

• Внутриличностные, то есть индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей. Может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, нарушения принципа единоначалия. В зависимости от того, какие стороны внутреннего мира личности вступают во внутренний конфликт, выделяют шесть основных видов внутри личностного конфликта: мотивационный конфликт (между «хочу» и «хочу»); нравственный конфликт (между «хочу» и «надо»); конфликт нереализованного желания (между «хочу» и «могу»); ролевой конфликт (между «надо» и «надо»); адаптационный конфликт (между «надо» и «могу»); конфликт неадекватной самооценки (между «могу» и «могу»).

• Межличностные, то есть конфликты между отдельными людьми. Чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, статусы и место в управленческой иерархии. Может также проявляться и как столкновения между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

• Конфликты между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и тем самым, удовлетворить свои социальные потребности, материальные способности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

• Межгрупповые конфликты возникают между группами как формальными, так и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом.

Н. И. Леонов в книге «Психология делового общения» подразделяет конфликты по направленности или по ранговым различиям: *горизонтальные – относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга; *вертикальные – относятся те из них, которые затрагивают лица, находящиеся в подчинении один у другого; *смешанные – в них представлены составляющие вертикальных и горизонтальных конфликтов.

Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70 – 80 % от всех конфликтов, являются не желательными для руководителя, так как в них он, как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

По степени длительности и напряженности конфликты подразделяются:

• Бурные быстропротекающие. Отличаются большой эмоциональной окрашенностью, крайними проявлениями негативного отношения конфликтующих. Иногда заканчиваются тяжелыми или трагическими исходами. В основе таких конфликтов чаще всего лежит не столько глубина, острота противоречий, сколько проявление особенностей характера, темперамента, нервной системы личности. Прогноз решения таких конфликтов в основном благоприятный.

• Острые длительные. Возникают преимущественно в тех случаях, когда противоречия достаточно глубокие, устойчивые, труднопримиримые. Конфликтующие стороны контролируют свои реакции и поступки. Прогноз решения подобных конфликтов преимущественно неопределенный. Решать их непросто.

• Слабовыраженные вялотекущие. Характерны для противоречий носящих не очень острый характер, либо для столкновений, в которых активна лишь одна из сторон. Вторая сторона не стремится обнаружить четко свою позицию, или избегает по мере возможности, открытой конфронтации. Прогноз решения конфликта сложный. Многое зависит от позиции инициатора конфликта.

• Слабовыраженные быстропротекающие. На первый взгляд, это самая благоприятная форма столкновения противоречий. Но говорить о благоприятном прогнозе можно лишь в том случае, если такой конфликт имел место в отдельном эпизоде. Если за ним следует новая цель подобных конфликтов, внешне протекающих мягко, то прогноз может быть не только сложным, но и неблагоприятным.

С учетом мотивации конфликта и субъективных восприятий ситуации выделяют следующую типологию конфликтов:* ложный (субъект воспринимает ситуацию как конфликтную, хотя реальных причин нет); * потенциальный (существует, когда есть реальные основания для возникновения конфликта, но пока из сторон или обе в силу тех или иных причин еще не восприняли ситуацию как конфликтную); * случайный (возникший по недоразумению или случайному стечению обстоятельств); * истинный (реальное столкновение сторон); * смещенный (возникший на ложном основании, когда истинная причина скрыта); * неверно приписанный (это конфликт, в котором истинный виновник, субъект конфликта, находится за «кулисами» противоборства, а в конфликте задействованы участники, не имеющих к нему отношения.

Ряд автором к предлагаемой классификации добавляет следующие типы конфликтов. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные (когда в основе конфликта лежит одна причина), и многофакторные конфликты (возникающие в силу двух и более причин), а также кумулятивные (когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта).

В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные, длительные, затяжные. По степени влияния различают: * лихорадящие (связаны главным образом с мелкими столкновениями из - за психологической несовместимости лиц); * разрушительные (с глубокими расхождениями между участниками и могут, если их вовремя не погасить, привести к распаду коллектива.

В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют конфликты с преимущественно позитивной направленностью (возникают при совпадении или близости целей участников конфликта с целями организации), конфликты с позитивно – негативной направленностью (характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона), конфликты с негативной направленностью (отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации; конфликты такого рода обычно имеют скрытый характер).

По последствиям конфликты различают как конструктивные (продуктивные, созидательные) бывают тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы – в соответствии одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей приводит к развитию, а также укреплению взаимодействий, росту корпоративности (сплоченности, согласия), формирование у сотрудников навыков разрешения конфликтов. Деструктивные конфликты это те, которые могут возникать в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его. Часто приводят к негативным, неразрушительным действиям, которые резко снижают эффективность работы группы или организации: ухудшение самочувствия, возможность текучести кадров, снижение производительности труда.

Изучение научной литературы позволило определить, что помимо общих классификаций конфликтов можно выделить большое количество частных типологий. Разнообразие конфликтов во многом определяется заложенными в них причинно – мотивационными связями. Учитывая это, Н. В. Гришина в результате изучения производственных конфликтов выделила конфликты, возникающие как реакция на: препятствие к достижению первичных, то есть основных целей трудовой деятельности; поведение, не соответствующее принятым нормам отношений, и поведение людей в трудовой деятельности, не отвечающее их ожиданиям; личные конфликты, возникающие в силу личных особенностей членов трудового коллектива.

На основании вышеописанного можно сделать вывод, что в основе классификации может в принципе лежать любой признак конфликта.

Рассмотрев типологию конфликтов в организации, нельзя не отметить, что направленность и весь процесс протекания конфликтов прямо зависят от их причины.

В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами: 1) взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон, 2) осознанием этого и 3) стремление каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликтов дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены. Поэтому руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к разным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов – подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.

4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку или ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам, понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Используя и дополняя ее, можно выделить более конкретную классификацию причин, порождающих конфликты, которую описывает Н. И. Кабушкин в книге «Основы менеджмента». Он выделяет: 1.Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого полразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, низкой трудовой дисциплиной, способы, предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков. 2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению; б) требовать этого от своего непосредственного руководителя; в) хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда; устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий. 3. Ограниченность ресурсов. 4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. 5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам. 7. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких случаях вероятность конфликта наиболее очевидна. 8. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта. 9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера (руководителя). Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос». 10. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и так далее).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными, а также нарушения трудового законодательства и психологическая несовместимость сотрудников.

Однако если бы большинство конфликтов было связано с особенностями психики некоторых работников, то конфликты можно было бы легко разрешать, освободившись тем или иным способом от такого человека. Но в жизни чаще встречаются реалистичные конфликты, возникающие тогда, когда конфликтующий стремится к конкретной цели и готов прекратить конфликт, если удастся найти другой, более эффективный путь решения проблемы. Реалистичный конфликт происходит, когда люди не видят другого способа удовлетворения своих интересов, решения возникающих проблем. Причины реалистичных конфликтов делятся на несколько групп:

• Первая группа. Конфликты из-за отсутствия или несоблюдения должностных инструкций. Это приводит к тому, что спрашивают с подчиненного за выполнение какой-нибудь функции, а он не имеет возможности получить необходимый инструмент или оборудование, или не обладает необходимой для этого властью.

• Вторая группа. Конфликты из-за неумения правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели. Нередко менеджер видит свою главную задачу в контроле за действиями подчиненных, с высокой требовательностью к ним и в пресечении малейших нарушений. Но необходимо помнить о том, что менеджер не надсмотрщик. Его главная задача – создать необходимые условия для успешной работы.

• Третья группа. Конфликты из-за неумения учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности. Нередко менеджеры не учитывают, что одни схватывают на лету, а другому необходимо несколько раз объяснить или показать; один предпочитает незнакомую работу, связанную с преодолением трудностей, препятствий, а другой любит выполнять однообразные, хорошо знакомые обязанности. Один реагирует на воздействие извне сразу же, у второго реакция проявляется со временем («позднее зажигание»), а третий может реагировать с опережением, еще до того, как обстановка или начальник потребуют определенных действий. Люди отличаются между собой и степенью общения: один общителен, другой замкнут, любит одиночество. На одного можно повысить голос и это пойдет на пользу; на другого (обычно холерика или меланхолика) это подействует отрицательно в смысле исполнительности.

• Четвертая группа. Отсутствие четкой структуры организации, что приводит к слабому промежуточному контролю за качеством исполнения. В результате на выходе очень трудно определить, по чьей вине произошел сбой.

• Пятая группа. Отдача нескольких противоречивых распоряжений несколькими руководителями одновременно. При этом каждый требует выполнения своего приказа в первую очередь. Конфликт разгорается, когда все распоряжения подчиненный просто не в силах выполнить.

• Шестая группа. Конфликты, связанные с инновационными изменениями, происходящими в структуре организации. Жизнь так устроена, что меняются руководители, возникают новые профессиональные группы, кто-то получает повышение, кто0то теряет в зарплате, кого-то не устраивает новое рабочее место – все это нередко приводит к спорам, к нешуточным волнениям и спорам.

• Седьмая группа. Неправильная стимуляция подчиненных поощрением и наказанием. Недопустимо, например, поощрять и наказывать только за результат действия, игнорируя его мотивы. Если работник не проявил трудолюбия, прилежания, его не следует благодарить за успехи. Напротив, выполнение трудного задания новичком, проявление смекалки, успешное решение тяжелой задачи должны сопровождаться поощрением. Стимулируя подчиненных, менеджер, как правило, должен опираться на поддержку коллектива. Иначе удостоенный похвалы попадает в разряд «любимчиков», а наказанный – в разряд невинно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная ситуация.

• Восьмая группа. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с целью исправить упущения необходима. Но низкий уровень критики приводит к тому, что допускается грубость, провоцирующая конфликт. Этого можно избежать, если попытаться решить проблему без критики. Важно не только указать на недостатки, но и наметить пути их устранения. Необходимо понимать, что критика не самоцель.

• Девятая группа. Бестактность, а иногда и грубость менеджера частопроводят к конфликтам. Современный менеджер просто обязан к подчиненному обращаться на «вы».

А. Я. Анцупов среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель – подчиненный» выделяет управленческие и личностные причины: управленческие – необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных, нарушения в системе стимулирования труда; личностные – низкая культура общения, грубость; выбор начальником неэффективного стиля руководства, психологические особенности участников взаимодействия, тревожность, повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, завышенная самооценка и другое.

.

Способы управления конфликтами

Начало развитию теории управления конфликтами положил Курт Левин, затем в начале 80-х годов 20 века активное развитие этой теории в трудах Дойча, Н.В.Гришиной и других.

Управление конфликтами –это процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами ( общественными институтами, властью, специальными лицами). Основной целью управления конфликтами является их разрешение.

Разрешение конфликта – это устранение или минимизация проблем, разделящих стороны, а также достижение согласия между участниками.

Принципы управления конфликтами:

• прежде чем вступать в конфликт необходимо ответить себе на следующие вопросы: а) насколько сильно Вам необходимо разрешение возникшего противоречия; б) нет ли мирных путей его решения; в) сможете ли Вы активно отстаивать свои интересы и как долго это может длиться; г) если конфликт затяжной, то как долго Вы сможете жить и работать в психотравмирующей ситуации.

• Полный отказ от самозащиты, поскольку это мешает заметить изменения происходящие с Вашим оппонентом;

• Владение навыками эмоционального саморегулирования;

• Локализация конфликта;

• Взятие инициативы по управлению конфликтом в свои руки.

Факторы, детерминирующие управляемость конфликтов:

• Характер проблемы ( степень решаемости, жесткость и величина);

• Характеристика конфликтующих сторон ( атрибутивные тенденции, потребность во власти и контроле, личная конкурентная или кооперативная направленность, способность к генерированию альтернативных идей, интеллект, гендерные и этнические особенности, толерантность);

• Степень сходства и различия между конфликтующими сторонами;

• Факторы ситуации ( позиции третьей стороны);

• Навыки управления конфликтами (коммуникативные навыки и навыки принятия решений);

• Стратегии управления конфликтами.

Рассмотрим основные способы управления конфликтами:

1. Профилактика конфликтов включает в себя: сильный авторитет руководителя, правильную организацию труда и оплаты, кадровую политику( ротация кадров), прогнозирование конфликтов на основании анализа существующих в организации проблем и противоречий, своевременное вмешательство в разрешение противоречий.

2. С целью предупреждения конфликтов рекомендуется использовать следующие технологии:

• изменение целевых установок конфликтантов включает в себя практическую эмпатию (вхождение в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия ему и готовность помочь), сохранение репутации партнера (уважительное отношение), демонстрация согласия, неразделение заслуг ( убирается зависть, обида друг на друга), исключение подчеркивания различий между партнерами, использование приемов психологического поглаживания;

• использование приемов воздействия на поведение оппонента (Дж.Бактер, Т. Фабло) включает в себя тактики давления ( предъявление требований, указаний, приказов), тактику демонстративных действий ( привлечение внимания окружающих к конфликту), санкционирование ( наложение запрета на агрессивные действия по отношению друг к другу, блокирование чего-либо), тактика коалиций (усиление своего ранга в конфликте путем объединения с кем-то), тактика фиксации своей позиции (использование логики для усиления своей позиции –убеждение, просьбы, критика), тактики дружелюбия (корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрация готовности решать проблему). Тактики сделок (взаимный обмен благами, обещаниями, уступками).

В процессе предупреждения конфликта применение тактик идет от мягких к более жестким.

• использование психокоррекции конфликтного поведения предполагает использование способов, направленных на обеспечение конструктивного взаимодействия оппонентов на основе самоконтроля эмоций. К таким способам относят аутотренинг, социально-психологический тренинг, способы избавления от гнева (Д.Скотт) ( визуализация, т.е. представление себя в роли говорящего или делающего что-либо; заземление, т.е. представление проходящего сквозь себя пучка гнева, который уходит в землю; проецирование своего гнева на воображаемый экран с последующим его уничтожением; стряхивание с себя гнева с целью очищения), приемы самоконтроля.

• Использование приемов конструктивной критики: быть адресной, аргументированной. открытой, доброжелательно-щадящей, заканчиваться конкретным предложение. Существует несколько мотивов критики: с целью помочь делу, с целью показать себя, сведение счетов, перестраховка, с целью упреждения заслуженных обвинений, контратака, с целью получения эмоционального заряда.

• Оптимизация управленческого решений является условием предупреждения конфликтов. К управленческому решению предъявляются следующие требования: а) соответствие целей выбираемым средствам; б) результат не должен обеспечиваться сильными потерями; в) налаживание системы информации по вертикали и горизонтали; г) индивидуально-психологические качества лидера; д) четкое распределение обязанностей и степени ответственности.

3) Разрешение конфликтов путем переговорного процесса.

Этапы переговорного процесса: (по Н.Ф. Лукьяновой)

1. Подготовка к ведению переговоров. На этом этапе необходимо изучить личность оппонента ( настойчивость, статус, степень заинтерисованности в решении проблемы, хобби), определить является ли данная конфликтная ситуация переговорной, имеете ли Вы авторитет в глазах оппонента, есть ли неблагоприятные обстоятельства, которые могут помешать переговорам, какую стратеги ведения переговоров следует выбрать, продумать возможные проблемы.

Перед началом переговоров необходимо составит план и возможную резолюцию.

2. Вступление в переговоры. Создание благоприятной психологической атмосферы.

Приемы создания положительной атмосферы:

• сокращение физической и психической дистанции;

• наклон в сторону собеседника,

• расположение под углом,

• отсутствие преграды между партнерами,

• нейтральные или положительные первые фразы,

• открытость позы и жестов,

• контакт глаз ( около 40 % времени, но каждый взгляд не дольше 10 секунд),

• равенство позиции,

• подстройка к партнеру (достижение сходства позы, состаяния, стиля речи, ритма дыхания),

• доброжелательный тон голоса,

• отсутствие внешних помех, сосредоточенность внимания на партнере,

• умеренная мимика и жестикуляция,

• уверенность, неторопливость.

3. Прием информации. В конфликте главное – точно воспринять и понять то, что нужно для выстраивания своей стратегии.

Техники слушания:

• нерефлексивное слушание ( да, это интересно, понимаю, конечно);

• эмпатийное слушание ( сопереживание, использование эмоциональной окраски),

• активное слушание: перефразирование с целью уточнения информации (если я Вас правильно понял), развитие идеи с целью продвижения вперед ( если исходить из сказанного Вами), резюме ( итак, Вы хотели сказать..), сообщение о восприятии другого (отражение чувств, которые испытывает оппонент), сообщение о собственном самочувствии ( мне жаль, что так случилось).

4. Передача информации. Используются следующие тактики:

• использование «Вы-подхода»,

• высота и тембр голоса,

• длительность и частота пауз,

• темп речи и ее громкость.

5. Движение к согласию включает следующие моменты:

• проявление проблемы ( сделать ее понимание одинаковой);

- отработка логических противоречий путем аргументации ( использование фактов, цифр, документов; сравнение подходов; извлечение выводов, метод «бутерброда» (да,но..), метод «бумеранга»( доводы против своей же точки зрения), игнорирование (отказ в значимости тем или иным аргументам оппонента), метод «кусков» (делим на сомнительные и не сомнительные аргументы), демонстрация согласия (метод положительных ответов Сократа).

• приспособление аргументов к личности партнера, подстраивание под его потребности,

• доводы следует приводить о отдельности,

• вычленение манипуляции.

6. Преодоление сопротивления оппонента. Способы преодоления сопротивления. Сильное сопротивление партнера в процессе ведения переговоров может быть обусловлено следующими причинами: спортивной позицией, ригидностью и консерватизмом, слабостью Ваших аргументов. С цель нейтрализации сопротивления возможно использование следующих тактик:

• отсылка на авторитеты,

• переформулирование задачи,

• разъяснение замечаний.

7. Принятие решения.

Причины, мешающие принятию решения: ( по С.М. Емельянову)

• ожидание стереотипного поведения партнера ( как все),

• реализация только своих идей, навязывание своего мнения в споре ( партнер соглашается с Вами, чтобы Вы «отвязались»),

• представление о том, что предлагаемый Вами вариант единственный ( это сужает Ваш выбор),

• пропуск негативной информации партнера,

• игнорирование невербальной информации от партнера,

• ожидание, что партнер вкладывает в слова тот же смысл, что и Вы.

8. Завершение переговоров.

Успешно завершить переговоры –это значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей.

Выделяют четыре стиля ведения переговоров. ( по Кармину )

В основе выделения стилей ведения переговоров находится двухмерная модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой является кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов:

• Стиль конкуренции или соперничества.

Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, победе, удовлетворению, в первую очередь, собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом. Данный стиль можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас: * обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее; * чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; * должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага; *взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воли, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот кто, сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другого, приводит к неразрешимым противоречиям или даже к полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника, и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

• Стиль сотрудничества.

Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях: * если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение; * основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; * существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной; * необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

• Стиль компромисса.

Находится в середине сетки Томаса – Килменна. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.

Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник из чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличивать свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете, стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих случаях: * обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; * удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; * возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; * компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

• Стиль уклонения.

Реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у нее нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо просто сторона не желает тратить времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она: * знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу; * обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом; * хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем, принять какое-либо решение; * считает, что решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта только ухудшают ситуацию; * подчиненные сами могут урегулировать конфликт; * решение проблемы может ухудшить ваше здоровье; * когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди – грубияны, жалобщики, нытики и другие.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.

• Стиль приспособления.

Означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн считают, что иногда это – единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания – более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отстаивать их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления, может быть, применим в следующих наиболее характерных ситуациях: * важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; * предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся; * вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения; * вы осознаете, что правда на вашей стороне; * вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства

1. Жесткий стиль ( соответствует соперничеству). Результат: «выигрыш – проигрыш» или «проигрыш – проигрыш»).

Для жесткого стиля действует следующее правило: « не уверен – не применяй». Оправдано в ситуациях, когда Вы не сильно заинтересованы в добрых отношениях с другим человеком, уверенны в своей компетентности и правоте, обладаете выдержкой и настойчивость и имеете более высокий профессиональный статус.

Тактики: 1) Ультимативная ( следует заранее продумать, насколько реализуемы Ваши угрозы);

2) Тактика выжимания уступок ( позиционное давление: закрытая дверь, пропускной режим, визирование, указание на внешнюю опасность),

3. Тактика психологического давления ( принижение личности и заслуг оппонента, искажение общепринятых норм контакта, запугивание партнера, «чтение в сердцах», искусственное затягивание переговоров, уловка «последних требований».

Способы противодействия « жесткому» стилю:

• держать удар,

• обращать давление партнера на него самого ( «это же смешно», «да это смешно»),

• «срыв» сценария.

2. Мягкий стиль ( соответствует приспособление). Главный итог – добрые отношения. Результат представлен в виде «проигрыша – выигрыша» или «выигрыша- выигрыша».

Тактики: а) самокритика, б) «поглощение стрел».

Мягкий стиль прост с точки зрения технологии, но связан с большими психологическими издержками. Приспосабливаясь к интересам другого, мы жертвуем своими интересами.

3. Торговый стиль ( соответствует компромиссу) Тактики: Позиционный торг. Главное заранее определить границы « торговли».

4. Сотрудничающий стиль ( соответствует сотрудничеству)

Ограничения: - требует большого количества времени,

• требует хорошего знания проблемы и индивидуально-психологических особенностей партнера,

• Требует ободного желания к сотрудничеству,

• Предполагает равенство позиций, нивелирование разницы в статусе

.

4. Участие в разрешении конфликтов в качестве третьей стороны предполагает использование техники медиаторства. Медиации – проведение переговоров с участием посредника (медиатора).

Основная установка медиатора – нейтральность, независимость, беспристрастность.

Функции медиатора:

• аналитическая ( побуждает стороны тщательно анализировать конфликтную ситуацию,

• активное слушание ( уметь демонстрировать услышанность),

• организация процесса переговоров,

• выступает в качестве генератора идей ( стимулирует поиск решения выходов, фасилитирует),

• расширяет ресурсы спорщиков (помогает разыскать необходимую информацию),

• контролирует реалистичность высказываний, выполняемость принятых соглашений,

• обучает стороны процессу ведения переговоров ( учит стороны взаимодействовать с установкой на сотрудничество).

Стадии медиации:

А) вступительное слово ( раскрыть цель медиации создать доброжелательную атмосферу),

Б)представление сторон ( эхо-повтор со стороны медиатора),

В) вентиляция эмоций (стороны обсуждают услышанное). Можно использовать кокусы( беседы с каждой стороной поочередно). Медиатор ищет точки соприкосновения.

Г) формирование повестки переговоров ( выделяет вопросы, которые необходимо урегулировать). Необходимо убедиться в том, что стороны принимают повестку дня.

Д) Выработка предложения ( если наблюдается активное сопротивление –это свидетельствует о включении защитных механизмов, в этом случае необходимо обратиться к психологу).

Е) Подготовка соглашения ( проверка предложений на реальность). Обсуждаются меры, которые могут быть приняты в случае нарушения соглашения. Можно подписать договор.

Ж) выход из медиации. Медиатор благодарит стороны за конструктивный разговор. Стороны оценивает,

Насколько они удовлетворены соглашением, самой процедурой.

Для россиян психологическое удовлетворение иногда важнее, чем удовлетворенность результатом.

Медиаторство – это искусство.

4. Следующим способом разрешения конфликтов является арбитраж.

Последствия конфликтов для организации представлены в тадлице № 11.

Таблица № 11

Положительные	Отрицательные
_неудовлетворенность, плохое самочувствие, рост текучести кадров, снижение производительности труда, сворачивание взаимодействия, увеличение враждебности, смещение акцента на «обеду», а не на решение проблемы.	Укрепление взаимодействий в группе, Рост корпоративности, Формирование навыков разрешения проблем, Чувство удовлетворенности, Психологический комфорт и безопасность.

Для разрешения конфликтов в организации менеджеру необходимо овладеть приемами ассертивного поведения (настойчивого). Настойчивость – это процесс выражения чувств, требования законных изменений, а также выдача и получение честной обратной связи. Настойчивый человек не боится требовать, чтобы другая личность изменила свое оскорбительное отношение и поведение, и не испытывает неудобства при отказе выполнить чьи-либо несправедливые требования. Тренировка ассертивности включает обучение людей навыкам эффективного преодоления различных ситуаций, вызывающих их беспокойство.

Настойчивые люди – прямые, честные и открыто выражают свои чувства. Они испытывают самоуважение и дают другим почувствовать собственную самоценность. В отличие от них агрессивные люди могут унизить других, а ненастойчивые вызывают жалость либо презрение.

Обе альтернативы неэффективны для достижения организационных целей. Настойчивое поведение включает 5 стадий, представленных в таблице 12.

Таблица № 12

Стадии настойчивого поведения (по Дж.Ньюстрому)

.

Стадия	Пример
1. Опишите поведение	«Когда Вы делаете это…»
2. Выразите Ваши чувства	«Я чувствую…»
3. Встаньте на позицию другого; будьте эмпатичны	«Я понимаю, почему Вы,,,»
4. Договоритесь об изменении	«Я хочу, чтобы Вы..»
5. Покажите последствия	«Если Вы этого не сделаете, то я…»

Настойчивое поведение должно включать взгляд, мимику, движения, позу и интонацию.

Таким образом, управление конфликтами в организации предполагает овладение менеджерами широким спектром поведенческих альтернатив, способствующих конструктивному разрешению конфликтов в ворганизации.

Вопросы и задания по шестой главе

1.Каковы причины конфликтов в организации?

2.Какие виды организационных конфликтов Вы знаете и каковы их последствия для организации?

3. Определите различия в стилях проведения переговоров.

4. Раскройте значение медиаторства для организации?

Задание № 1

С помощью этого теста К. Томаса предлагаем Вам определить собственный стиль поведения в конфликтной ситуации. Для того, чтобы определить к какому способу Вы склонны, нужно, внимательно прочитав каждое из двойных высказываний а) и б), выбрать то из них, которое в большей степени соответствует тому, как Вы обычно поступаете и действуете.

Опросник.

1.а) Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.

2.а) Я стараюсь найти компромиссное решение;

б) Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого человека и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение;

б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, все время пытаюсь найти поддержку у другого человека;

б) Стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избежать неприятностей для себя;

б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его окончательно;

б) Считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться в другом.

8. а) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего;

б) Первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий;

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего;

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а) Первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы;

б) Стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры;

б) Даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет на встречу.

13. а) Предлагаю среднюю позицию;

б) Настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а) Сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах;

б) Пытаюсь доказать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. а) Стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения;

б) Стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а) Стараюсь не задеть чувств другого;

б) Обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) Стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) Если это делает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем;

б) Дам возможность другому остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. а) Первым делом пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;

б) Стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20. а) Пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия;

б) Стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Во время переговоров стараюсь быть внимательным к другому;

б) Всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека;

б) Отстаиваю свою позицию.

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас;

б) Иногда представляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу;

б) Стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Пытаюсь убедить другого в своей правоте;

б) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а) Обычно я предлагаю среднюю позицию;

б) Почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров;

б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Обычно настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) Улаживая ситуацию, обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а) Предлагаю среднюю позицию;

б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. а) Стараюсь не задеть чувств другого;

б) Всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

Ключ.

СОПЕРНИЧЕСТВО: 3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б,16б, 17а, 22б, 25а, 28а.

СОТРУДНИЧЕСТВО: 2б, 5а, 8б, 11а, 14а, 19а, 20а, 21а, 23а, 26б, 28б, 30б.

КОМПРОМИСС: 2а, 4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 20б, 24б, 26а, 29а.

ИЗБЕГАНИЕ: 1а, 5б, 7а, 9а, 12а, 15б, 17б, 19б, 21а, 23б, 27а, 29б.

ПРИСПРСОБЛЕНИЕ: 1б, 3б, 6а, 11б, 15а, 16а, 18а, 24а, 25б, 27б, 30а.

Полученные количественные оценки сравниваются между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения в ситуации конфликта, тенденций его взаимоотношений в сложных условиях.

Задание № 2

Какие виды конфликтов Вы наблюдали в Вашей организации. Какие способы управления конфликтами использовала администрация? Определите их плюсы и минусы.

Задание № 3

Разработайте рекомендации руководителю Вашей организации по управлению конфликтами.

Литература

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. – М.:ЮНИТИ, 1999

2. Белкин А. С., Жаворонков В. Д., Зимина И. С. Педагогическая конфликтология (конфликтология: наука о гармонии). – Екатеринбург: Глаголь, 1995

3.Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб, Питер, 2000.

8. Конфликтология / Под ред. А.С.Кармина. СПб, Лань, 1999.

9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология упавления. Учебное пособие. Ростов н/Дону: Феникс, 1997.

10. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 1996.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с анг. // Общ. ред. и вст. ст. Л. И. Евенко. – М.: Дело, 1992

8.Организационная психология/ Хрестоматия. СПб, Питер, 2001.

9.Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: Российское педагогическое агенство, 1997.