Часть 2. Специализация «Организация маркетинга на предприятии».
Факторы внешней среды, влияющие на стратегические цели бизнес системы. МАША МАХЕРИНА
Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.
Стратегические цели – главные цели, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом.
Способ достижения целей определяется стратегичесим планом.
Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.
Внешнюю среду подразделяют на:
- микросреду - среду прямого влияния на предприятие
- макросреду
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е. поставщиками, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.
Поставщики - это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. Выбор поставщиков определяется ценами на их продукцию, ее качеством, местом расположения поставщика, а также договорными условиями.
Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках:
- потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления);
- производителей (организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения);
- промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;
- государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд);
- международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков).
Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.
Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.
Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).
Макросреда
Демографические факторы (население с точки зрения его численности, плотности, размещения, возраста, соотношения полов, рас, рода занятий и т.д.).
Природные факторы. ( дефицит некоторых видов сырья, вздорожание энергии и усиление вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов)
Научно-технические факторы. (фундаментальные, теоретические исследования, прикладные изыскания, конструкторско-технологические разработки, создание образцов новой техники, ее освоение и промышленное производство, а также внедрение новой техники в народное хозяйство)
Экономические факторы. ( рост и спад промышленного производства, уровень и темпы инфляции, колебания курса валют, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др)
Культурные (социальные институты и другие силы, которые воздействуют на основные ценности, убеждения, предпочтения и нормы поведения общества).
Политические факторы. ( законодательное регулирование предпринимательской деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов)
Международные факторы, изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах, к которым можно отнести интернационализацию мировой экономики, изменение стоимости доллара на мировом рынке, рост экономической мощи отдельных государств, становление международной финансовой системы, открытие новых крупных рынков и др., оказывают влияние на предприятия, осуществляющие внешнеэкономическую деятельность.
Целимаркетингаиихсвязьсрыночнымистратегиями.МАШАМАХЕРИНА
Основные цели маркетинга - четыре альтернативные цели маркетинга (Котлер):
-1- максимизация потребления;
-2- максимизация степени удовлетворения потребителей;
-3- максимизация выбора потребителей;
-4- максимизация качества жизни.
Маркетинговая стратегия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией целей. Целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.
Маркетинговая стратегия – рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Стратегии роста фирмы (Котлер) + вопрос 5
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.
Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.
ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.
Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.
Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов
ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков.
Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
Из Сафроновой:
Цели бывают тактические операционного маркетинга (удовлетворить потребность эффективнее, чем конкурент) и стратегические (создать рынок, товарную категорию, потребность или удовлетворить ее иначе)
Постановка целей позволяет повлиять на будущее компании, измерить и развить успех, направить ресурсы на использование благоприятных возможностей, сделать работу более осмысленной, получить рациональные критерии для работы, получить критерий важности той или иной предстоящей работы.
Стратегические цели собственников (по отношению к активам):
Актив для перепродажи (повышение рыночной стоимости компании)
Инвестиционный проект (повышение прибыльности и возврата инвестиций ROI)
Работающие акционеры (низкорискованный сбалансированный рост и стабильная прибыль)
Другое (захват определенной доли рынка, препрофилирование….)
Стратегии собственников:
Стратегия штурмана (управление активами для увеличения их стоимости, повышение эффективности)
Стратегия следования обстоятельствам (повышение доходности активов и сокращение личных усилий)
Стратегия ухода защиты интересов (размещение капитала и обеспечение безопасности)
Стратегия – складывающийся из нескольких этапов путь, который должна пройти компания от своего нынешнего состояния, которое планируют и предвосхищают собственники.
Стратегия – это документ (вкл цели, порядок действий, обязательный к исполнению)
Это план (цели, политика/ценности, философия,идеология, предпринимаемые действия)
Формирование рыночной стратегии: анализ и прогнозирование рыночного спроса, анализ и прогнозирование конъюктурных возможностей, анализ факторов внешней среды, прогнозирование конкурентноспособности товаров, прогнозирование объемов рынка.
Реализация стратегии: разработка стратегического маркетингового плана, разработка механизмов его реализации, реинжиниринг производственных и организационных процессов
Общееиразличноевстратегическихматрицах. Сферыихприменения. МАШАМАХЕРИНА
Матрицы стратегического выбора
В отсутствии полной и достоверной информации решения принимаются на основе приближенных оценок основанных на многолетней, почти вековой практике успешных БС, оформленными в виде таблиц решений – матриц.
Анализ наиболее популярных матриц позволяет сделать вывод, что для них, как для моделей принятия стратегических решений характерны:
- невысокая размерность ( 2х2, 2х3, 4х5 )
- использование 3- 5 Факторов Стратегического Выбора ( ФСВ), т.к различие целей ( прибыль, качество, имидж, конкурентная позиция и пр.) делает лишь некоторые ФСВ – ключевыми
- простое лингвистическое квантование диапазона изменения ФСВ ( низкий –средний - высокий, старый - новый и пр.)
- фиксация переменных ФСВ на определенных уровнях для всего периода планирования стратегии
- обобщение вариантов стратегических решений до некоторой совокупности ТИПОВЫХ стратегий, т.е. стратегий относящихся к целому классу ситуаций и апробированных на практике.
Преимущества:
1)позволяют обобщить результаты стратегического анализа и представить их в удобной для пользования форме.
2) позволяют отследить взаимосвязь двух факторов
3) установить стратегические приоритеты деятельности предприятия
4)матрицы позволяют оптимально распределить направления деятельности
5)матрицы предлагают определенные шаблоны стратегического анализа
Недостатки:
1) связаны с определением коэффициентов и рангов показателей, которые означают существенное влияние субъективного фактора, снижающего объективность матричного анализа;
2)большинство матриц имеют статический характер
3) рекомендации матриц относительно формулирования стратегий предприятия имеют очень обобщенный характер и потому требуют уточнения
4)большинство матриц предлагает альтернативные стратегии. Это значительно усложняет процесс формулирования стратегий для этих квадрантов матрицы
5) матричный анализ учитывает лишь два показателя/фактора
6) построение некоторых матриц (в особенности многокритериальных) требует больших усилий.
Матрица Портера, ориентированная на выбор товарно-маркетинговой стратегии с целью повышения конкурентоспособности (КС) и увеличения прибыли в долгосрочной перспективе, на основе таких ФСВ как:
Лидер по издержкам источник– производительность труда, персонал, информационные технологии, рост объема производства
Опасность: товар унифицируется, качество падает, копирование конкурентных преимущество, новый конкурент с низкой ценой
Стратегия дифференциации– основа сегментация и создание УТП на сегменте. Усиливает положение компании по отношению к посредникам.
Опасность: копирование отличий, затраты на дифференциацию увеличиваются, минимальная дифференциация усиливает специалистов
Стратегия концентрацииоснована на наличии: уникального ТП, коммуникаций, канала продвижения, Ноу-хау, комплекса маркетинга, доходности сегмента
Высокой ценой при высоких издержках: высокая вовлеченность клиентов, высокая информированность потребителя, высокие требования к персоналу
Плюсы – наличие барьеров Минусы – низкий потенциал роста
Матрица Ансоффа ориентирована на выбор подходящей товарно-рыночной стратегии с целью увеличения объема продаж, доли рынка (ДР) или снижения потерь за счет адаптации к меняющимся условиям рынка. В ней используются следующие ФСВ:
Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом ≪экономии издержек≫, или ≪улучшай то, что уже делаешь≫. Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:
• предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;
• в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;
• для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.
Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию
Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.
Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.
Для матрицы БКГ
1) Относительная доля рынка ( ОДР) – объективный фактор определяющий объем продаж продукции данной БС по отношению к главному конкуренту, имеющему на данном рынке максимальный объем продаж.
Вэтим факторе агрегированы в неявном виде три группы ФСВ:
-привлекательность для потребителей продукции БС за счет имеющегося конкурентного преимущества,
-возможности производства и сбыта соответствующего доле рынка объема продукции
- предпочтения и вкусы потребителей
2) Темп роста рынка (ТРР) , который оценивается как изменение объема продаж за период времени по сравнению с темпом роста ВВП или отраслевым темпом роста.
В нем отражаются:
-рентабельность инвестиций по отношению к ставке рефинансирования
-стадия жизненного цикла отрасти или БС.
Комплексный характер портфельно - инвестиционных целей и оцениваемых в матрице ФСВ - ТРР и ОДР позволяют руководителю принять решение о формировании корпоративной стратегии на основании учета определяющих факторов, что сделало эту матрицу весьма популярной.
Модель Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции (матрица Мак-Кинзи и General Electric GE)
В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик.
Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.
Зона А – это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.
Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.
Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.
Матрица АДЛ
Артур Д.Литлом.
Факторы стратегического выбора
-конкурентный статус
-стадии жизненного цикла отрасли
Сочетание паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек.
Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций.
ADL пpедлагает 20 стpатегии, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты.
Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа:
1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL;
2) специфический выбор - определяется точечной позицией в рамках простого выбора;
3) выбор уточненной стратегии.
Стратегииформированияпродуктовогопортфеля. МАШАМАХЕРИНА
Конкурентоспособность продукции в современных условиях бизнеса приобретает особо важное значение, поскольку многие субъекты хозяйствования оценивают данную категорию с целью определения возможности успеха продукции на рынке и обеспечения достижения стратегических целей.
Продуктовый портфель - это состав и соотношение отдельных видов товаров в выпуске продукции организации, определяемые с учетом требований потребителя и фирмы.
Стратегия формирования «продуктового портфеля» (т.е. количества продуктовых линий и продуктов в каждой линии, которые компания может предложить) имеет отношение к формированию общей маркетинговой политики компании.
Портфельный анализ позволяет руководителю выявить и оценить доходность и перспективность развития отдельных продуктов или СЕБ. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентноспособность компании на каждом из этих рынков с помощью матриц.
К наиболее известным моделям маркетингового планирования продуктового портфеля относятся матрица БКГ («рост – доля рынка»), адаптированная матрица БКГ для экспресс-анализа (для построения которой требуется внутренняя информация: доля в объеме продаж компании, темпы роста продаж продукта или услуги), матрица Ансоффа (модель развития товара/рынка), матрица МакКинзи, матрица ADL-LC (см. вопрос 3).
Матрица Абеля
Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
-обслуживаемые группы покупателей;
-потребности покупателей;
-технология, используемая при разработке и производстве продукта.
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентноспособность).
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
-Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
-Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
-Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».
Матрица Томпсона – Стрикленда применяется при разработке марктеинго-диверсификационной стратегии БС на основе следующих ФСВ:
- конкурентная позиция (КП) на рынке, учитывающий:
1) потребительские свойства выпускаемой продукции
2) относительную долю рынка (ОДР)
Что делает этот фактор более информативным, чем только ОДР, но менее объективным, т.к. многое зависит от того для каких рынков проводится анализ.
- темп роста рынка (ТРР) также как в матрице БКГ объективный фактор внешней среды косвенно характеризующий привлекательность продукта для бизнеса.
Cтратегия «продуктового портфеля» определяется с учетом миссии компании. Обычно в миссии заложено, каким бизнесом намерена заниматься компания, и это помогает отбирать продукты и услуги, которые становятся частью маркетинговой политики.
Поскольку стратегия формирования «продуктового портфеля» подразумевает принятие долговременных обязательств, то она может вырабатываться лишь после тщательного изучения всех аспектов бизнеса. Эту стратегию следует время от времени пересматривать, чтобы учесть возможные изменения окружающей среды. Стратегия «продуктового портфеля» тесно связана с определением масштаба рынка. Стратегические альтернативы вкратце таковы:
Единственныйрынок.
Стратегия единственного рынка (ниши) часто бывает вынужденной. Испытывая недостаток ресурсов для того, чтобы выдержать сражение с более крупными, укрепившимися на рынке конкурентами, компании обычно ищут такие ниши, которые слишком малы, чтобы удовлетворить аппетиты гигантов, или же ниши, где они могут наилучшим образом удовлетворить нужды потребителей и тем самым эффективно защитить свой бизнес.
Единственныйпродукт.
+концентрация усилий на единственном продукте ведет к специализации, которая обеспечивает большую производительность и управляемость;
+когда в фокусе находится всего один продукт, управление деятельностью компании оказывается гораздо более эффективным;
+работая с единственным продуктом, компания станет настолько специализированной в своей сфере деятельности, что сможет противостоять практически любой конкуренции.
- изменения на рынке могут привести к тому, что продукт устареет и компания окажется в большом затруднении.
-мало возможностей для наращивания доли рынка.
Ее главное преимущество — прибыльность. Если компания с единственным продуктом не способна увеличивать прибыль, ей лучше изменить стратегию.
Несколькорынков.
Вместо того чтобы ограничивать бизнес одним сегментом и таким образом «класть все яйца в одну корзину», компания может обслуживать несколько сегментов рынка. Для успешной реализации этой стратегии нужно отобрать такие сегменты, на которых компания чувствует себя наиболее комфортно и может избежать конфронтации с фирмами, обслуживающими весь рынок.
Несколькопродуктов.
+слабое положение одного из них можно исправить с помощью другого (других).
+ предложение разнообразных продуктов раширяет возможности роста компании.
-не всегда удается процветать, просто предлагая несколько продуктов, ведь рост продаж, доли рынка и прибыли зависит от множества переменных, включая предложение нескольких продуктов.
Поскольку не все продукты можно быстро и легко вывести на рынок, они должны дополнять друг друга в портфеле компании. Стратегия нескольких продуктов направлена на увеличение продаж, доли рынка и прибыли.
Весьрынок.
Эта стратегия подразумевает обслуживание всего рынка, предложение продуктов, удовлетворяющих потребности всех сегментов рынка. Такой подход требует многолетнего опыта существования на рынке. Ведущие компании, по мере роста рынка и образования новых сегментов, могут делать попытки завоевать все сегменты, например, используя комбинации различных стратегий продукта, цен, способов продвижения и распределения. Они могут также попытаться выйти на новые рынки.
Стратегия всего рынка сопряжена с риском. Поэтому лишь немногие компании в отрасли могут ее использовать. Она требует целеустремленных и согласованных действий руководства компании, а также достаточного количества ресурсов. Только компании с очень сильным финансовым положением на рынке могут найти эту стратегию привлекательной.
6) Система продуктов.
Слово «система» в применении к продуктам — послевоенный феномен. Этот феномен обязан своим возникновением двум взаимосвязанным явлениям:
А)популярности маркетинговой концепции о том, что бизнес означает не продажу товаров, а удовлетворение нужд потребителей;
Б)усложнению продукта как такового, что породило потребность в дополнительных продуктах и послепродажных услугах.
Предложение системы продуктов вместо одного относится к наиболее жизнеспособным стратегиям по нескольким причинам. Прежде всего, это делает потребителя полностью зависимым от компании, которая в результате получает монопольный контроль над рынком. Стратегия системы продуктов закрывает конкурентам пути для выхода на рынок. При наличии таких преимуществ такая стратегия чрезвычайно полезна для увеличения объема продаж, доли рынка и прибыльности.
Стратегия системы продуктов требует от компании четкого понимания потребностей клиентов. Нужно представлять действия, которые должен осуществить потребитель при использовании продукта, и процессы, которые при этом будут происходить.
Успешная реализация этой стратегии расширяет как концепцию компании, так и ее рыночные возможности, помогает достичь роста продаж, прибыли и доли рынка.
На предприятии различают стратегическое и оперативное продуктовое планирование. Стратегические планы формируют научную и продуктовую политику предприятия на долгосрочную перспективу, определяющую состав развиваемых научно-технических направлений, структуру рынков и характер поведения на каждом их них, перспективные сдвиги в структуре и порядок обновления выпускаемой продукции, требования к техническому развитию предприятия. Оперативные планы, составляемые на год, обеспечивают реализацию стратегических решений и предусматривают формирование конкретного тематического плана научно-технических мероприятий и производственной программы.
Чтобы быть успешной, компания должна иметь портфель продуктов с различными темпами роста и различными долями рынка. Структура портфеля зависит от соотношения между денежными потоками. Продукты с высокими темпами роста требуют вложений; продукты с низкими темпами роста должны генерировать наличность. Оба вида продуктов необходимы одновременно (БКГ и проч.).
Характеристикаконкурентныхстратегий. МАШАМАХЕРИНА
Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов.
Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:
- ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;
- дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;
- фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.
Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании. На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.
1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.
2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:
- фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;
- фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.
3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.
Ценовое лидерство - это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:
- сильной конкуренции по цене,
- производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,
- стандартного использования товара.
В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.
Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:
- ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;
- ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;
- при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.
Существуют следующие недостатки стратегии:
- возможны затяжные ценовые войны;
- методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;
- существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;
- стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.
Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:
- продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;
- дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;
- сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.
Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:
- компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;
- мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;
- заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;
- основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.
Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:
- создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;
- чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;
- слишком высокая цена за дополнительные свойства;
- отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;
- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.
Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:
- присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;
- отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;
- в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.
Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:
- сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;
- существует более тесная связь с потребителями;
- ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.
Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.
Реализация стратегии связана со следующими недостатками:
- существует риск вытеснения компании конкурентами;
- нужды и потребности данного сегмента могут меняться;
- сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.
Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.
Другая классификация. Стратегия “лидера”. Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой “точку отсчета” для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т. к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов. Стратегии: 1. Расширение рынка. Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т. к. в случае роста потребления, прежде всего, выиграет лидирующая фирма.
Методы расширения рынка:
1. Привлечение новых пользователей. Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые не владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести товар из-за высоких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности.
2. Новые способы применения продукта. Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых способов использования продукта.
3. Увеличение интенсивности использования продукта. Расширение рынка за счет увеличения интенсивности потребления товара. 2. Защита своей доли рынка. По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий – в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения.
Варианты стратегии «защиты доли рынка»:
1. Позиционная оборона. Основана на защите существующих рынков компании от посягательства конкурентов. Имеет очевидный недостаток – возможность атаки со стороны товаров-субститутов.
2. Защита флангов. Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок товаров-субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши.
3. Упреждающие удары. Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незначительных товарно-географических рынках. Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях.
4. Контратака. Заключается в проведении массированных ответных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения.
5. Мобильная защита. Основывается на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании.
6. Вынужденное сокращение. Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать, и концентрация усилий на перспективных направлениях. 3. Увеличение доли рынка. По результатам экономических исследований, в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний. Обострение конкуренции привело к тому, что реальные менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную “милитаристскую” трактовку. При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли. Стратегия “бросающего вызов”. При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск - уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка. Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. Виды атакующих стратегий (по направлению атаки): 1. Наступление на позиции лидера рынка. Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг. 2. Атака на близкие по размерам компании-конкуренты. Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки. 3. Нападение на небольшие местные и региональные компании. Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение наиболее привлекательны для нападения. 4. Фронтальное наступление. Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены. 5. Фланговая атака. На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки. 6. Попытка окружения. Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. 7. Обходной маневр. Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным преимуществом. 8. Партизанская война. Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои – скорее, подготовка к войне. Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию. Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия): 1. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование. 2. Стратегия более дешевых товаров. Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. 3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. 4. Стратегия расширенного ассортимента. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов. 5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции. 6. Стратегия уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги. 7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. 8. Стратегия интенсивных коммуникаций. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера. Стратегия “следующего за лидером”. Основа стратегии “следующего за лидером” - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает “мирное сосуществование” и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его. Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей: 1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными посредниками. 2. Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента вплоть, например, немного измененного марочного названия. 3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли. 4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Стратегия “специалиста”. Стратегия “специалиста” предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы. “Специалисты” должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий: 1. Специализация по конечным пользователям. Ориентация на конечного потребителя. 2. Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения. 3. Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов. 4. Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю. 5. Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе. 6. Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию. 7. Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками. Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами. 8. Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей. Ориентация на сервис и качество обслуживания. 9. Специализация на определенном соотношении качество/цена. Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции. 10. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями. 11. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.
Характеристика базовых стратегий конкурентной борьбы.
Характеристика современных маркетинговых концепций. МАША МАХЕРИНА
Маркетинговые концепции, которые имеют место до сих пор
I этап.Концепция совершенствования производства (производственная концепция)
1. Концепция предполагает, что потребители отдают предпочтение доступным и недорогим товарам.
2. Менеджеры концентрируют внимание на производстве максимального объема товаров, достижении высокой эффективности производства, снижении издержек производства и возможности снижения цены продукции, ее массовом распределении.
Концепция совершенствования товара (товарная концепция)
1. Концепция предполагает, что потребители отдают предпочтение высококачественным товарам или услугам, обладающим наилучшими эксплуатационными свойствами или инновационными характеристиками. Цена не играет решающей роли для покупателя.
2. Менеджеры концентрируют внимание на качестве продукции и ее постоянном совершенствовании.
Концепция интенсификации коммерческих усилий, или ориентации на сбыт (сбытовая концепция)
1. Концепция предполагает, что потребители не будут добровольно покупать продукцию, производимую компанией. Поэтому компания должна вести агрессивную сбытовую и коммуникационную политику.
2. Менеджеры концентрируют внимание на реализации уже произведенной продукции, а не на производстве товаров, в которых нуждаются потребители.
II этап.Маркетинговая концепция, или концепция ориентации на потребителя (рыночный маркетинг)
Концепция предполагает, что залогом достижения целей фирмы является создание, предоставление и продвижение повышенной ценности для целевых сегментов более эффективными, чем у конкурентов, способами.
Маркетинг - нечто большее, чем просто проталкивание на рынок товаров или услуг. Это прямая задача сбыта. Маркетинговая деятельность более многообразна. С помощью сбыта пытаются заставить покупателя желать то, что ему может предложить фирма, а с помощью маркетинга заставляют фирму сделать то, что желает покупатель” (Теодор Левитт)
III этап.Интегрированный (традиционный) маркетинг.
Маркетинг – адаптация внутренней среды фирмы к меняющейся внешней, к покупателю. Маркетинг настолько обширен, что его нельзя рассматривать как отдельную функцию. Это широкий взгляд на бизнес с точки зрения конечного результата, который оценивается потребителем. Успех бизнеса определяет не производитель, а потребитель.
Клиентоориентирование - это бизнес-стратегия, направленная на повышение прибыльности фирмы, обеспечивающая ей взаимодействие с правильным клиентом, с правильным предложением, в правильный момент времени и использование правильных каналов.
Эффективность фирмы - ее способность удовлетворять потребности своих клиентов.
Краткосрочная эффективность – способность удовлетворять текущие потребности нынешних клиентов.
Долгосрочная эффективность – способность понять развитие потребностей клиентов с удовлетворением грядущих потребностей.
Рыночная ориентация – это всефирменная генерация знаний о рынке, имеющих отношение к текущим и будущим потребностям клиентов, распространение знаний среди всех подразделений и общефирменный отклик на них (Kohli and Jaworski (1990)
Рыночная ориентация определена как «бизнес-культура, которая наиболее эффектно и эффективно создает необходимые модели поведения для создания превосходной ценности для клиентов». Рыночная ориентация «состоит из трех поведенческих компонентов - ориентация на клиента, ориентация на конкурента и межфункциональная координация, а также двух критериев принятия решений – долговременный фокус (специализация) и прибыльность. Narver and Slater (1990)
Рыночная ориентация компании подразумевает, что ее действия основаны на:
А)Рыночном интеллекте, т.е. знании о рынке. Рыночный (маркетинговый) интеллект компании в широком смысле включает знания не только о потребителях, но и обо всех субъектах и факторах внешней среды.
Б)Обмене информацией. Рыночная ориентация – это не только сфера ответственности маркетингового департамента. Потоки информации о рынке должны исходить не только от департамента маркетинга, но и от других подразделений.
В)Ответных действиях. Можно иметь знания о рынке, распространять эти знания внутри компании, но при этом не предпринимать никаких действий на рынке, к примеру, по повышению удовлетворенности клиентов. Важно преобразовать знания о рынке в активные действия по удовлетворению текущих и будущих потребностей клиентов.