1.3. Моделирование процесса управления производительностью

Модель процесса управления производительностью должна быть разработана для конкретной организационной системы.

Моделирование включает следующие этапы.

Этап 1. Выбор организационной системы и четкое определение её границ. Границы определяются теми пунктами, где элементы вне системы обмениваются энергией, информацией и другими ресурсами с элементами внутри системы. Когда установлены границы, определяют единицы анализа, или рамки системы измерения.

Этап 2. Определение организационной структуры организации и уяснение состава поставщиков и покупателей. Следует принять к сведению, что в отдельных организациях поставщики и покупатели могут находиться внутри самой фирмы.

Этап З. Выявление основных целей организационной системы, миссии системы, приоритетных целей. Эти данные вытекают из стратегического планирования и стратегических целей организации.

Этап 4. Определение основных групп и подгрупп ресурсов, потребляемых организационной системой. Группы ресурсов соответствуют факторам (например, энергия, капитал, материалы, труд, информация). Подгруппы соответствуют уровню детализации, следующему за группами ресурсов. Определение ресурсов приводится по каналам поступления, единицам измерения, ценам, характеристикам качества.

Этап 5. Выявление основные видов преобразований, происходящих в системе в процессе изготовления продукции, выполнения работ, оказания услуг. Таких преобразований в большинстве систем происходят тысячи. Используя заимствованную у Мандела /1/ иерархию работ, выявляют виды преобразований, отражающие цели 6-го порядка и происходящие между работами 3-го и 4-го порядка.

Этап 6. Определение основных видов продукции организационной системы. На этом этапе не заботятся о возможности измерения.

Этап 7. Определение ожидаемых или желательных результатов, которые должны быть получены от реализации продукции организационной системы.

Этап 8. Определение критериев или измерителей результативности системы и их приоритетов. Для измерения и оценки результативности используют семь критериев: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

Этап 9. Установление видов и приоритетов коэффициентов продукция/затраты, которые обеспечат менеджера дополнительной информацией, полезной для оценки эффективности функционирования системы.

Этап 10. Характеристика процесса оценки, регулирования обратной связи и планирования улучшений. Описание того, как использовать системы контроля, разработанные на этапах 8 и 9, в качестве поддерживающих систем в процессе повышения производительности и результативности.

1.4. Управленческое консультирование для целей управления производительностью (результативностью)

Усложнение проблем, возникающих при управлении современной организацией, привело к выделению управленческого консультирования (консалтинга) как самостоятельного вида профессиональной деятельности.

Специфика управленческого консультирования:

• экспертный характер – работа выполняется, как правило, по заказу руководителя организации;

• работа всегда начинается с диагностики, т.е. выявления проблем организации, и имеющиеся (не обязательно) типовые решения приспосабливают к специфике заказчика;

• процесс анализа и принятия решений практически всегда связан с активным участием персонала клиентской организации и его обучением, профессиональным тренингом.

Основные типы консалтиговых фирм:

крупные многофункциональные консультантские фирмы;

службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм;

мелкие и средние консультантские фирмы;

консультативные подразделения в управленческом учреждении;

одиночные консультанты;

консультирующие профессора.

Различают модели консультирования, которые определяют взаимодействие клиента и консультантов, их обязанности и права, характер принятия решений и другие вопросы. Существует три модели консультирования:

экспертное (нормативное) консультирование;

консультирование проектное;

консультирование процессное (сотрудничество).

Модель экспертного консультирования целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентской организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем. Потребность в консультантах вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным процедурам, нормам, нормативам.

Модель консультирования по проекту предполагает, что клиент полностью поручает консультанту вопросы определения проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Недостаток – отсутствие опыта у сотрудников организации при решении подобных проблем может привести к тому, что мероприятия по внедрению рекомендаций, выработанных консалтинговой фирмой, будут непоследовательными, а, возможно, и не будут притворены в жизнь по той же причине.

Подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса, – процессное консультирование. Достоинство модели - консалтинговая организация проводит обучение персонала завода необходимым навыкам при решении данной и подобной проблем. При работе над выявленной проблемой работает команда, состоящая как из консультантов, так и из сотрудников данного предприятия. Обучение проводится как в процессе консультирования, так и при проведении специальных занятий и семинаров.

Кроме консультирования проекта, консультирования процесса выделяют:

учебное консультирование, когда преподаватель–консультант предлагает разработанные им методы решения нетривиальных задач;

консультирование через рефлексию - руководитель клиентской организации получает от консультанта картину собственной деятельности с демонстрацией неосознаваемых им ошибок, что должно вызвать у него «эффект рефлексии», т.е. осознания, самоосмысления, убеждения в необходимости изменений;

консультирование через взаимообучение - консультант организует обмен достижениями и навыками между руководителями и специалистами различных организаций на основе разработанной им программы.

Консультант является внешним сотрудником организации и имеет преимущества: независимость мнения, весьма критическое отношение, свобода от стереотипов мышления и отношений. При этом возможны трудности в получении информации, недоверие к рекомендациям, проблемы взаимоотношения с руководителем клиентской организации.

2. Измерение производительности:

стратегия и методы

2.1. Основы измерения производительности

(результативности)

Для построения стратегии измерения необходимо осознать:

• когда целесообразно и полезно измерять производительность;

• какова причинная взаимосвязь между семью критериями производительности;

• когда целесообразны и полезны те или иные специфические подходы к измерению производительности;

• основные принципы измерения;

• общая стратегия измерения и оценки производительности;

• существующие типы систем измерения;

• переход от стратегии измерения к методам измерения производительности.

Выяснено, что производительность - один из семи критериев результативности организационной системы (ОС). Она тесно связана с другими критериями (качество, действенность, экономичность; качество трудовой жизни, нововведения) и зависит от этих критериев.

Это заявление можно проиллюстрировать схемой (рис. 2).

Цель измерения производительности состоит в том, чтобы оценивать, контролировать, изучать действенность, экономичность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств, прибыльность.

Главное здесь – показатели производительности позволяют судить о глубинных изменениях в действенности, потреблении ресурсов и качестве продукции, следовательно, показатели и критерии производительности позволяют судить о результативности ОС. Измерения и анализ производительности могут показать, что система недостаточно действенна и экономична, и возникла потенциальная проблема качества. Следовательно, производительность играет важную роль в обеспечении результативности, но может быть не главную.

Измерение – естественная составная часть процесса анализа, контроля, оценки и управления.

Измерение можно производить либо на интуитивной основе, либо на строго научной основе. Измерение предполагает получение данных.

Существуют три основных способа получения данных об определенном явлении:

• обследование;

• наблюдение;

• систематический сбор исходной информации (документов).

Основные шкалы:

относительная шкала (длина в метрах, плотность, работа);

интервальная (температура, время по календарю);

порядковые шкалы (предпочтительная), например, твердость минералов, номера долгов;

номинальная шкала с присвоением номера в команде игроков.

Используются при анализе производительности в основном относительные шкалы (при многофакторной модели) и интервальные (качество трудовой жизни).

Качество измерительной системы оценивается следующими критериями:

1. Пригодность: измеряем ли то, что хотим измерить.

2. Правильность и точность (способна ли измерительная система правильно и точно измерить статистические характеристики поведения данного феномена).

3. Полнота или исчерпывающий характер (все поддающиеся измерению переменные должны быть отражены исчерпывающим образом).

4. Уникальность или взаимоисключающий характер – (если не задумано иначе, не должно быть пересекающихся и избыточных измерителей).

5. Надежность (измерители должны обеспечить обоснованные результаты). Ошибки измерений должны быть минимальны.

6. Понятность (система измерения должна быть как можно проще, понятнее и заключать нужный смысл).

7. Квантифицируемость - количественное выражение качественных признаков (для получения максимума полезной информации, дополняющей характер качественной и количественной информации).

8. Контролируемость (менеджер выше оценит систему, которая измеряет вещи, поддающиеся контролю, нежели систему, измеряющую вещи, не поддающиеся контролю).

9. Экономическая эффективность (измерители должны быть такими, чтобы они были экономически эффективны).

Заметим, что некоторые измерители настолько трудно практически использовать, что это не оправдывает затрат на их разработку и определение.

Вывод: Основы измерения производительности сводятся к следующему:

1. определению показателей, включаемых в систему;

2. проверке показателя в соответствии с девятью критериями, описанными выше;

3. созданию условий для практического использования конкретных показателей продукции затрат (например выбор шкалы, метода получения данных, источника данных);

4. оценке полученных коэффициентов и индексов в соответствии с девятью критериями системы измерения.