2. Параметры стратегии измерения и оценки производительности

Если Вы действительно хотите повысить производительность в Вашей организации, Вам необходимо заплатить за это определенную цену. Разработка стратегии измерении производительности – это часть этой цены.

Стратегия указывает, куда мы хотим или должны идти; тактика уточняет, как мы достигнем цели.

Стратегия измерения производительности – это долгосрочный план, который затем должен превратиться в механизм повышения производительности.

План измерения производительности должен входить в «большую стратегию» управления производительностью и являться элементом более крупной системы измерения результативности.

Параметры стратегии измерения производительности.

1. Плановый горизонт (ПГ) – зависит от типа организации, опыта разработки, финансовых соображений, окружения. ПГ – время до завершения всего проекта по достижению, например, определенного уровня производительности. Составляет 3-5 лет. Для крупных, сложных - до 5 лет. Для мелких или частей фирмы составляет 1-3 года.

2. Желательные результаты иногда определяют как цель плана проектирования, разработки и внедрения систем измерения производительности, например можно определить цели:

• получить систему измерения производительности, с помощью которой можно правильно выявить области повышения производительности;

• получить систему, понятную всем работающим, причастным к ее применению;

• получить систему измерения производительности, которую считают объективной те, чье поведение и продукция подлежит измерению;

• обеспечить самонаблюдение, самоанализ и самопроектирование работ и программ с тем, чтобы система была эффективной;

• обеспечить использование комбинации «расстыкованных» и «состыкованных» систем измерения производительности, особенно для крупных единиц анализа.

Расстыкованные системы разрабатываются самими группами (рабочими) для себя. Состыкованные – для фирмы в целом (необходима интеграция и координация).

3. Диапазон плана – состав единиц анализа, охватываемых разработкой системы измерения производительности (какие уровни, участки, службы включают в систему).

Высшее руководство:

- службы снабжения;

- отделы, рабочие группы внутри службы;

- производственные службы;

- отделы, рабочие группы внутри службы;

- службы сбыта (отделы, рабочие группы внутри службы).

Для каждого уровня службы может быть свой набор (вектор) индексов, коэффициентов и измерителей результативности. Если нет попыток на систематической основе их интегрировать, создают «расстыкованную» систему измерения результативности.

Считают, что каждое подразделение способно само лучше измерять результативность и управление результативностью независимо от интеграции с другими системами.

«Состыкованной» - измерители, индексы, коэффициенты разрабатываются для всех подразделений с целью агрегирования («стыковки») результатов. Стратегия основана по-прежнему на результатах работы подразделения, но ориентирована на последующие агрегирование и интеграцию.

«Гибрид»: организация может разработать достаточно мелкие «расстыкованные» системы измерения производительности, которые будут использоваться в подразделениях. На уровне фирмы разрабатывают централизованную, агрегированную, но не обязательно «состыкованную» систему измерения производительности.

4. Предполагаемое взаимодействие с другими системами измерения результативности. Следует предусмотреть, как система измерения производительности будет взаимодействовать в систему управленческого контроля, т.е. определить механизмы поощрения, процессы оценки результатов, контроля качества, управления запасами и др. Это позволит включить ее в систему управления результативностью.

5. Планы и процедуры разработки. В плане должно быть предусмотрено:

а) как определить конкретные меры измерителей производительности. Например, используют:

указания экспертов;

аналогичные системы;

мнения избранных работников изучаемой организационной системы, которые назовут то, что подлежит измерению;

модели, в которых четко определено то, что и как следует измерять:

б) как собирать данные: где и как получать, кто их будет собирать, и что делать с полученной информацией? Ответы зависят от выбранного метода и принятого подхода;

в) как встраивать измерители результативности в информационные и управленческие системы. Каким образом система будет способствовать принятию решений, во многом зависит от избранного метода;

г) будут ли разработаны интегрированные («состыкованные») системы измерения, если будут, то как они будут сведены воедино. Это одна из самых сложных проблем измерения производительности в организациях любого размера.

«Расстыкованные системы» имеют преимущества: их разработке предшествуют различные работы и качество их должно быть высоким; работу по проектированию выполняют те, кто действительно управляет системой, следовательно, они близки к причинно-следственным взаимосвязям и это укрепляет связь между измерением и повышением производительности.

Недостатки расстыкованных систем:

во-первых, ослабляется контроль за применяемыми системами измерения и использованием результатов;

во-вторых, без достаточной подготовки подразделение может «отвернуться», «разочароваться» в системе измерения производительности;

в-третьих, система измерения производительности в одном подразделении может привести к снижению производительности в другом подразделении.

Лучший вариант – «расстыкованная» система с агрегированными показателями на уровне фирмы (агрегированная многофакторная);

д) Будут ли применяться макромодели, агрегированные, многофакторные модели.

Многофакторная модель используется преимущественно на уровне фирмы. Индексы, коэффициенты рассчитываются автоматически. Внимание сосредоточено на выявлении изменений производительности и издержек во времени и получении информации о причинах этих изменений, модель хорошо использовать для накопления информации, однако, применение ее ограничено.

6. Четкие механизмы преобразования стратегии в тактические и оперативные планы, а затем и в конкретные мероприятия.

К этому моменту определен план измерения производительности и уяснено: какой период им охвачен; какие подразделения охвачены системой; имеем ли ряд мелких СИП, объединенных в одну, или создана единая СИП; как оценивать и использовать СИП во взаимосвязи с другими системами; какие использованы подходы, методы измерения.

Но главное побудить менеджеров и практиков действовать, следовательно, должны быть созданы механизмы, облегчающие превращение планов измерения производительности в конкретные действия.

Следовательно, необходимо вовлечь в процесс измерения производительности тех, кто является ее «причиной». Большинство менеджеров и специалистов хотят участвовать в разработке систем, в которых они работают и за которые они отвечают.

Необходимо внушить позитивное отношение к взаимосвязи между усилиями, действиями и программами, основанными на результатах измерения производительности.

Вывод. Для разработки долгосрочного плана измерения производительности следует продумать вопросы:

1. Чего Вы ждете от СИП?

2. Кто должен быть вовлечен в разработку?

3. Каковы возможные методы измерения?

4. Какие конкретные шаги и действия необходимы для реализации плана?

5. Какова логическая последовательность и сроки осуществления каждой работы, этапа?

6. Какую часть организации следует вовлечь в разработку или охватить СИП?

7. Какова желательная степень агрегирования данных?

8. Каковы предполагаемые последствия?

9. Каковы важные, возможно необходимые, взаимосвязи между данной системой измерения результативности и другими системами?

10. Какие шаги можно предпринять для того, чтобы обеспечить реализацию плана в виде конкретных действий?